Совершенствования системы управления персоналом в ТО производстве арматуры и колес ОАО «ГАЗ»

В целях устранения выявленных недостатков  автором настоящей выпускной квалифицированной работы предлагается ввести для работников предприятия «Анкету качества трудовой жизни» Приложение № 5.

В данной анкете анализируются показатели качества трудовой жизни, которые достаточно обширны и часто зависят от философии и экономического благополучия предприятия:

• позитивное влияние на личную жизнь;
• нормальное отношения профсоюзов и администрации;
• лояльность персонала к организации;
• отсутствие апатии к труду, в личной жизни;
• развитие и эффективное использование кадров;
• участие работников в делах предприятия;
• продвижение, основанное на заслугах;
• прогресс в достижении карьеры;
• хорошие отношения с начальником;
• позитивные социально-психологические отношения в группе;
• уважения к личности человека;
• доверие к руководителям;
• хорошие условия труда;
• экономическое благосостояние работников;
• позитивный настрой мыслей, поощрение творчества;
• отсутствие чрезмерных стрессов на работе и др.

 

Выводы: В результате анализа системы мотивации персонала ТО ПАК, выявлена неудовлетворенность персонала существующими методами мотивации. Предложены мероприятия по повышению эффективности мотивации персонала включающие в себя: материальное стимулирование, Вовлечение персонала в процесс управления, совершенствование качества рабочей силы, совершенствование организации труда, Нематериальное стимулирование:

 

 

Раздел 9. Управление социальными группами в коллективе

 

При формировании коллектива большое  значение имеет выбор размера, состава  коллектива, формы и способа взаимосвязей между его членами.

По мере увеличения размера коллектива общение между его членами  усложняется и становится все труднее достигать согласия при решении общих проблем. Принято считать, что нижний предел численности коллектива составляет 5-7 человек, верхний — 25-30. Как слишком малые, так и слишком большие коллективы затрудняют общение.

В небольших коллективах часто возникает обстановка психологической несовместимости, и возникающие конфликты имеют особо острую форму. Здесь также может появиться обстановка панибратства, беспринципности, покрывательства. В больших коллективах отсутствуют постоянное общение и контакты между работающими, возникают мелкие группировки, что снижает его целостность и сплоченность. Некоторые исследования показали, что группы, насчитывающие от 5 до 11 человек, обычно принимают более адекватные решения. Члены таких групп испытывают большую удовлетворенность от совместной деятельности.

Оптимальная численность коллектива необходима еще и для того, чтобы  руководитель имел возможность входить  в непосредственный контакт с  сотрудниками, контролировать их деятельность, проводить индивидуальную работу, своевременно поддерживать творческую инициативу.

С этой целью для руководителей  разных уровней иерархии разработаны  нормы управляемости. Так, для начальника цеха рекомендуется иметь в своем  непосредственном подчинении 6-8 человек, для сменных мастеров в серийном производстве — 20-30 рабочих.

Большое значение имеет формирование состава коллектива. Для значительной части коллективов оптимальным  будет разнородный их состав по возрасту, полу, уровню квалификации и образования. Структура коллектива ТО ПАК представлена на рис. 8

Такой коллектив обладает большими возможностями для обмена опытом работы и знаниями. Однако в некоторых  случаях целесообразно создавать  более однородные коллективы: мужские, женские, молодежные и т.д.

При формировании первичного коллектива необходимо также учитывать психологические характеристики работников: их темперамент, характер и другие.

Это необходимо для комплектования устойчивых групп, выделения лидеров, подбора руководителей, пользующихся авторитетом и способных воздействовать на

 

Рис. 7 Социальная структура коллектива ТО ПАК

 

создание здорового морального климата в коллективе. Официальные  права руководителей в этом случае получат дополнительную поддержку.

Вновь поступающим работникам необходимо обеспечить привыкание (адаптацию) к условиям труда и установлению необходимых контактов с членами коллектива.

Необходимо выделить рабочее место, исправное оборудование, инструмент, приспособления, материалы и подробно ознакомить новичка с особенностями  труда, системой его оплаты, действующими правилами и инструкциями. Желательно, чтобы непосредственный руководитель сам представил новичка и ознакомил его с членами коллектива. Для благоприятного прохождения процесса адаптации очень важен доброжелательный настрой коллектива по отношению к новому работнику.

Развитие коллектива

В своем развитии коллектив проходит три основные стадии, которые характеризуют  его с качественной стороны.

Для управления конкретным коллективом  руководитель должен определить на какой  стадии развития находится коллектив в настоящий момент и выбрать стиль управления коллективом.

Первая стадия - начальная.

Она характеризует процесс создания формальной внешней целостности  коллектива. На этой стадии люди присматриваются  друг к другу и к руководителю. Руководитель, в свою очередь, изучает личный состав коллектива.

В этот период начинается адаптация  членов коллектива к условиям труда, друг к другу, к руководителю и  его требованиям. В стиле управления руководителя преобладает волевая  сторона. Руководитель знакомит коллектив с задачами подразделения, ближними и перспективными целями, распределяет обязанности с учетом подготовленности и личных склонностей сотрудников, определяет режим работы и организует его строгое выполнение.

Особое внимание в этот период руководитель должен уделять контролю за исполнением своих решений и заданий. Именно на этой стадии у членов коллектива формируется чувство ответственности, точность и аккуратность при выполнении работы.

Руководитель также изучает  индивидуальные особенности сотрудников, привлекает наиболее сознательных и инициативных к решению общественных задач коллектива.

Вторая стадия - дифференцирование.

На этой стадии на основе общности интересов и склада характеров формируются  малые группы, различные по своей  ориентации к руководителю и к задачам коллектива. Из наиболее сознательных и деятельных людей формируется актив, который раньше других осознает общественную значимость задач коллектива, необходимость предъявляемых руководителем требований и оказывает ему поддержку.

Однако подлинного единства пока еще нет. Добросовестные, но пассивные исполнители соблюдают дисциплину, выполняют задания руководителя, но не проявляют инициативы и активности в поддержке действий администрации. Могут выявиться и дезорганизаторы, отрицательно настроенные к работе и действиям руководителя.

На этой стадии руководитель, опираясь на актив, должен вести борьбу с дезорганизаторами  и лодырями, формировать общественное мнение, активизировать добросовестных исполнителей, воспитывать высокую  сознательность у членов коллектива. Завершение этой работы будет означать переход на качественно новую ступень развития коллектива.

Важным признаком второй стадии развития является увеличение числа  решений, принимаемых руководителем  с привлечением подчиненных.

Третья стадия - интегрирование.

На этой стадии создается коллектив  с единством интересов и целей, сознательной дисциплиной. Все члены  коллектива усваивают требования руководителя, теперь весь коллектив требует от каждого.

На этой стадии руководитель должен изменить тактику руководства. Если на начальной стадии он выступал по отношению к подчиненным как внешняя сила, как организатор формирования и развития коллектива, то теперь эту роль берет на себя коллектив, а руководитель является авторитетным представителем и выразителем его интересов.

Роль руководителя на этой стадии заключается в организации трудовых процессов и в тактичном регулировании  социальной жизни коллектива, в прогнозировании  и определении путей развития коллектива.

Стадией интегрирования не заканчивается  развитие коллектива. Он должен развиваться постоянно, во всей полноте своих функций, так как застой в развитии приведет к распаду коллектива.

Рассмотренные стадии развития коллектива являются типичными, характерными для  всех коллективов. Но темпы и сроки  прохождения отдельных стадий могут быть различными, так как они зависят от объективных и субъективных условий жизни и деятельности коллектива.

 Взаимодействие  формальных и неформальных групп 

Управлять коллективом — это  прежде всего создавать такую  обстановку, в которой с уверенностью будет получен требуемый результат. Для этого необходимы организация, мотивация и контроль деятельности.

Одними из важнейших задач руководителя являются сближение формальных и  неформальных структур, положительная  ориентация неформальных групп и борьба с отрицательными проявлениями в коллективе.

Для эффективной работы в коллективе руководитель должен прежде всего иметь  реальное представление о действительном положении дел в коллективе. Он должен знать о существовании  неформальных групп, их лидеров, степени авторитетности лидеров, направленности их деятельности, иметь представление об их моральном облике.

В зависимости от конкретной обстановки руководитель должен принимать соответствующие  меры. Но в любом случае он должен считаться с существованием неформальных групп и уметь использовать направленность их действий в интересах дела.

Неформальная структура может  быть и нейтральной по отношению  к формальной. Это бывает в тех  случаях, когда интересы членов неформальных групп находятся вне производственной сферы (рыболовы, спортсмены и т.п.).

Неформальные отношения членов коллектива неизбежны, так как их деятельность и интересы не могут  уложиться полностью в рамки  официально утвержденных структур, должностей, функций и процедур. Кроме того, неформальные отношения также необходимы, так как без них формальная структура в значительной степени снижает свою работоспособность.

Взаимодействие формальных и неформальных групп в коллективе -явление естественное и распространенное. Оно есть в  каждом коллективе. Подобно многим факторам, действующим в области управления, оно несет в себе как отрицательные, так и положительные моменты.

Идеальным состоянием коллектива является такое, при котором формальные и неформальные группы максимально совпадают. Такое совпадение формальной и неформальной структур создает сплоченность в коллективе и дает заметный производственный эффект.

При несовпадении структур, когда  руководитель не пользуется авторитетом  в коллективе, а групповые нормы  и правила расходятся с коллективными, в коллективе может возникнуть борьба между формальной и неформальной структурами, которая препятствует эффективной деятельности.

Неформальные отношения в некоторых  случаях могут регулироваться через  систему формальных связей. Это возможно при соблюдении следующих важнейших правил:

•  Создавая организационную структуру  и подбирая руководителей первичных  коллективов, следует на эти должности  назначать людей, пользующихся авторитетом  в коллективе.

•  При распределении поручений  и работ необходимо учитывать сложившуюся неофициальную структуру коллектива.

При работе с отрицательно направленными  неформальными группами необходимо проявлять индивидуальный подход, находить в каждом отдельном случае истинные причины отрицательного поведения  людей.

Меры воздействия в таких случаях тоже должны быть различными:

На одного достаточно воздействовать проявлением к нему внимания, похвалой.

Другого перевести на более подходящую работу.

Третьего направить в другой коллектив (при несовместимости  его с группой).

С четвертым требуется длительная воспитательная работа.

Пятого надо "проработать" на собрании коллектива.

Шестого вообще уволить. Но эту меру следует применять в самом  крайнем случае, соблюдая все правовые нормы.

В управлении коллективом очень  важно уметь вовремя использовать положительное влияние авторитетных лиц и нейтрализовать их отрицательное воздействие.

Особого внимания заслуживает взаимоотношение  руководителя с лидером неформальной группы. Выявить неформальную группу и ее лидера можно в ходе обычных  бесед с членами коллектива и с помощью постоянных наблюдений за контактами сотрудников между собой.

Очень часто некоторые руководители считают, что с любым лидером  в коллективе следует бороться. Такая  позиция основана на заблуждении  в том, что управлять коллективом — это значит подчинить себе всех его членов в явной форме и командовать ими.