Совершенствования системы управления персоналом в ТО производстве арматуры и колес ОАО «ГАЗ»

Оценка персонала также связана  с системой мотивации, это основной фактор, влияющий на определение уровня оплаты труда работников. По результатам  оценочного собеседования руководитель фиксирует общую оценку сотрудника в графе «Оценка руководителя». Общая оценка определяется тем, насколько весомы, по его мнению, факты хорошего или плохого исполнения, насколько они в комплексе способны повлиять на успешность или неуспешность коллектива в целом.

На основании данных соцопроса, анализа оценочных листов и анкет  можно сделать следующие выводы:

Большинством работников оценка персонала  воспринимается как инструмент повышения  мотивации.

Система оценки выполняет задачи, под которые она создавалась.

Система стала эффективным средством коммуникации работников с их непосредственными руководителями.

Мы продолжаем совершенствовать процедуры  оценки и корректируем их с учетом полученных результатов. Для этого  служба персонала совместно с  внешним консультантом проводит «мастерские» с начальниками подразделений, во время которых обсуждаются возможности повышения результативности и эффективности инструментов. Например, по результатам обсуждения скорректированы бланки оценочных листов, внесены изменения в Положение об оценке персонала. Также было принято решение об обучении линейных руководителей управлению по целям, поскольку выяснилось, что далеко не все они умеют правильно формулировать цели и определять задачи, выполнение которых позволило бы их достичь.

По результатам последней оценки был определен ряд задач по дальнейшему совершенствованию проекта «Оценка персонала».

Стратегические задачи:

Откорректировать план внедрения  процедуры оценки исходя из стратегических целей предприятия (ориентация на потребителя) и тактических задач отдельных подразделений.

Разработать и провести совместно  с PR-службой предприятия ряд мероприятий  по информированию сотрудников о  результатах оценки.

Внедрить процедуру оценки персонала  в подразделениях службы продаж.

Тактические задачи:

Назначить в подразделениях работников, ответственных за внедрение процедуры  и выполнение стандартов, обеспечивающих ее качественное проведение.

Оперативные задачи:

Разработать инструкцию по оценке персонала, доступную для всех работников.

Провести сессии индивидуального развития с начальниками подразделений для проработки компетенций управления персоналом.

Провести тренинги для линейных руководителей с целью отработки  умений по определению потребности  в обучении работников.

Внедренный на нашем предприятии проект «Оценка персонала» в общем достиг поставленных целей. На заводе повысились результативность и эффективность труда. С точки зрения самих работников, оценка персонала способствовала установлению эффективной обратной связи с руководителями.

По мнению директора по производству — главного заказчика и «двигателя»  проекта — оценка стала эффективным  инструментом управления работниками  в условиях перехода к повременной  системе оплаты труда.

Согласно анализа анкетирования  руководство ТО ПАК сможет постоянно проводить мониторинг удовлетворенности сотрудников в качестве организационных условия труда.

Предложения по мотивации  труда

Также, проанализировав ситуацию с  мотивацией и стимулированием сотрудников  предприятия можно сказать, что  в целом руководство компании прикладывает много усилий для того, чтобы сотрудники предприятия чувствовали себя нужными своему предприятию.

Но необходимо обратить внимание на некоторые немаловажные аспекты.

Материальное стимулирование:

1. Совершенствование системы оплаты труда путем дифференциации личного вклада работника, ликвидации уравниловки в распределении премиального фонда, внедрение современных методов управления качеством работы (в соответствии с затратами труда и другими профессиональными достижениями работника).

2. При начислении различных видов  компенсаций, поощрений и социального  обеспечения учитывать не оклад,  а сумму оклада и премии, усиливая  значение стимулирующей составной  части общего заработка.

3.Предоставление персоналу участвовать  в прибыли предприятия.

4.Разработать объективную систему  стимулирования за снижение издержек.

5. Разработать объективную систему  фонда руководителей.

6.Пересмотреть сумму начисления  фонда руководителей исходя из 

 специфики работы.

7.Разработать объективную систему  стимулирования работников за условия труда.

8. Разработать объективную систему  стимулирования работников, выполняющих  работу более высокой квалификации.

 

Вовлечение персонала  в процесс управления:

1.Организовать работу групп  и кружков качества на всех  уровнях.

2.Подведение итогов с отчетом о проделанной работе за отчетный период.

3.Формирование и постановка  целей и задач  по направлениям  на всех уровнях.

4.Привлечение персонала для  формирования мероприятий по  совершенствованию.

5.Внедрение опросов общественного  мнения от оценки кадровой компании и дел предприятия в целом до зарплаты и условий труда на рабочих местах.

 

Совершенствование качества рабочей силы

1. Разработать и внедрить систему  подготовки резерва на всех  уровнях.

2. Обеспечить гарантию занятости  пенсионерам инженерных служб.

3. Разработать и внедрить систему  обучения персонала при приеме  на работу.

 

Совершенствование организации  труда:

1.Спланировать и организовать  работу по улучшению организации  рабочих мест на всех уровнях

2.Постановка целей путем ориентации на их достижение.

3.Расширение трудовых функций,  выполняемых одним работником.

4.Расширение возможностей предоставления  человеку такой работы, которая  давала бы возможность роста,  творчества, ответственности, самоактуализации, включение в его обязанности функций планирования и контроля.

5.Внедрение методов производственной  ротации, которая предполагает  чередование видов работы и  производственных операций.

6. Повышение культуры работников, делового этикета

 

Нематериальное стимулирование:

1.Расширение участия персонала в управлении предприятием, предоставление права голоса при решении ряда проблем.

2. Развитие сотрудничества персонала  и администрации.

3.Стабильность занятости и служебного  положения, принятие долгосрочных  программ управления трудовыми  ресурсами.

4.Создание атмосферы взаимного  уважения, доверия.

5.Создание условий, при которых  люди испытывали бы профессиональную  гордость за свою работу.

Ясно, что любые системы, в том  числе и система мотивации, разрабатываются  и внедряются в русле общей  стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.

Система мотивации должна корректироваться и доводится до сведения каждого  сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим фактором.

Каждому руководителю, который заботится  о своем персонале, надо всегда помнить:

• не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех сотрудников одинаково;
• конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы людей со сходными доминирующими потребностями (либо общая система должна индивидуализироваться);
• мониторинг доминирующих потребностей и мотивации персонала – необходимое звено деятельности

За рубежом имеются предприятия, где удалось совершить переход  от системы стимулирования к системе  мотивации. Это не игра понятиями, а  один из показателей очень высокого уровня менеджмента: все разнообразие и своеобразие мотивов работников находит отражение в соответствующей мотивационной системе, которая заменила систему стимулирования. В данном случае главной ценностью и ведущей системой стал «человек работающий», а не «стимулирующая рука» работодателя.

Любая система стимулирования имеет  свои пределы воздействия на персонал, и эти «лимитирующим пределом»  выступает его мотивация.

 

 

Раздел 12. Оценка эффективности управления персоналом ТО ПАК ОАО «ГАЗ»

 

Оценка работы служб управления персоналом - это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотношение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом.

В ТО ПАК ОАО «ГАЗ» проводится анализ эффективности обучения и развития персонала. Анализ проводится по следующим показателям:

- профессиональный рост персонала;

- уровень взаимозаменяемости персонала;

- движение (ротация) персонала;

- влияние квалификации персонала  на качество производимой продукции;

- влияние обученности персонала  на состояние травматизма;

- способность персонала работать  самостоятельно и эффективно;

-  степень и качество исполнения  персоналом функциональных обязанностей;

- отсутствие замечаний, ошибок и недочетов в работе и др.

Результаты анализа эффективности  обучения и развития персонала оформляются  отчетом по итогам года.  Анализ эффективности  обучения персонала и работы преподавателей в группах проводится специалистом ОРП, ответственным за обучение, методом анкетирования:

- сразу после окончания обучения (анкета сотрудника) (приложение 3),

- через 2-3 месяца после окончания  обучения (анкета руководителя) (приложение 4).

Результаты анкетирования оформляются  в виде отчета.

Также с целью повышения эффективности учебных занятий в процессе обучения лектор может оценивать степень усвоения материала аудиторией, путем анкетирования.

 ОРП по результатам анализа  обучения персонала разрабатывает  корректирующие действия, направленные на повышение эффективности, совершенствование организации и проведения учебного процесса:

- актуализирует содержание учебных  программ путем внесения в  них изменений;

- изучает и вводит новые методы  обучения;

- совершенствует организацию и  проведение учебного процесса;

- планирует методическую работу с преподавателями, пересматривает состав преподавателей.

- развивает учебно-производственную  базу.

 

Количественная, оценка эффективности  деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение  издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации. При  этом следует учитывать расходы, как на содержание персонала, так  и на его пополнение и обучение.

Показателями экономической эффективности  являются:

1) соотношение издержек, необходимых  для обеспечения организации  квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности;

2) затраты на отдельные направления  и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника;

3) эффект воздействия отдельных  кадровых служб в расчете на  одного работника. 

При оценке эффективности управления используются также показатели экономичности управления – отношение экономических показателей (валовая продукция, прибыль, валовой доход) к затратам на содержание аппарата управления.

Состояние и эффективность структур управления анализируемого подразделения ОАО «ГАЗ» до внедрения предлагаемых мер совершенствования и после внедрения оценим по следующим показателям, определенным для действующей структуры управления.

Таблица 13

Показатели эффективности управления ТО ПАК ОАО «ГАЗ»

Показатель	Расчет	До внедрения		После внедрения
		2009г.	2010г.	2012г.
1. Сумма балансовой  прибыли, приходящейся на одного работника, тыс. р.	Кбп = Пб / Чау Пб - балансовая прибыль; Чау - численность	38,9	45,5	148,6
2. Сумма чистой прибыли, приходящейся на одного работника, тыс. р.	Кчп = Пч / Чау Пч - чистая прибыль	32,7	40,6	142,8
3. Коэффициент насыщенности, определяемый отношением стоимости продукции к численности работников, тыс. р.	Кфо = Ст/ Чау Ст - стоимость продукции, услуг	478,1	456,7	1024,2
4. Удельный вес работников аппарата управления в общей численности промышленно-производственного персонала	Кч = Чау/Чппп Чппп - численность промышленно-производственного персонала	12,4	13,9	14,3
5. Удельный вес затрат  на управление в себестоимости продукции	Кз = Сау/Сс Сау - сумма затрат на управление, Сс - затраты на производство и реализацию продукции	3,1	5,6	5,5
6. Удельный вес заработной  платы работников в себестоимости продукции	К1зп = Фзпау/Сс Фзпау - фонд заработной платы работников аппарата управления	2,8	2,5	2,6
7. Удельный вес заработной  платы работников в общем объеме зарплаты промышленно-производ. персонала	К2зп = Фзпау / Фзп	26,2	27,3	27,0