Совершенствования системы управления персоналом в ТО производстве арматуры и колес ОАО «ГАЗ»

3) Buddying. Самый интересный и романтичный  способ обучения и развития  персонала, часто используемый  в Великобритании. Именно этот  вариант также активно используют в России, называя наставничеством Кто такой buddy? Дружок, приятель, товарищ. Звучит фамильярно, но в сути описываемого метода лежит очень серьезный подход. Buddying - это, прежде всего, поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим для достижения его результатов и целей. В этом контексте слово buddy можно интерпретировать как «партнер», «наставник». С помощью данного метода можно достичь несколько целей:

• Личностный рост сотрудников. Благодаря buddying «наставники», наконец, понимают, как их поведение влияет на сотрудников.
• Командообразование. Buddy стремятся к тому, чтобы их партнер выполнил свои цели. Их задача - поддержать другого. И, как правило, buddy из нижнего уровня всячески поддерживает начинания своего партнера, активно вовлекая людей своего уровня.
• Передача информации. Наличие в компании десятков пар buddy помогает без искажений донести идеи и начинания до сотрудников самого разного уровня.
• Внедрение изменений. Если нужно внедрить что-то новое в компании, система buddy может быть направлена на то, чтобы поддержать идею изменений.
• Адаптация сотрудников. Особенно часто он распространен в торговых сетях.

При использовании метода buddying в  своей компании стоит руководствоваться  следующими принципами:

• создайте обстановку доверия, поймите потребности и ожидания друг друга;
• не навязывайте свое мнение;
• делайте общение интерактивным, задавая вопросы, а не предлагая информацию или советы;
• с самого начала постройте отношения на взаимном уважении;
• договоритесь, как часто вы будете взаимодействовать, и в течение какого времени будете поддерживать этот процесс.

В России есть тренинговые компании, которые владеют технологией  создания и поддержания системы buddying. В нашей стране она изначально использовалась в тренингах личностного роста, где обучение строится на осознании человеком того, как он влияет на других, что в его поведении мешает ему достигать своих целей. Именно buddy (участник того же тренинга) говорит ему об этом через обратную связь - честно, открыто, объективно, делая все, чтобы его партнер, изменяя свои внутренние установки, выполнял задачи, которые перед собой ставит. Сейчас эти технологии переносятся внутрь организаций и, надо отметить, весьма успешно. По мнению экспертов, с финансовой точки зрения процесс обучения оправдан в большей степени для новичков, чем для опытных сотрудников.

Часто можно слышать мнения, что "зачем учить сотрудников, если они потом уйдут в другую компанию"? Если люди заинтересованы в работе, если они чувствуют заботу о себе руководства компании, если они видят, что компания заинтересована в повышении их образовательного уровня, то это будет только служить аргументом за то, чтобы сотрудник, наоборот, не только остался, но и был заинтересован в работе. Потому что он понимает: компания тратит средства на его обучения, а ведь образование - это то, что остается с человеком на всю жизнь.

Если сотрудники компании не заинтересованы в своей работе и не любят ее, то какую бы зарплату они не получали, они все равно уходят из компании. И, наоборот, если руководитель хочет, чтобы его компания отвечала всем требованиям сегодняшнего времени, то его сотрудники должны быть не подчиненными, а его партнерами. А ведь партнерами могут стать только хорошо образованные и подготовленные люди.

Итак, для того чтобы начать обучение персонала, необходимо решить следующие проблемы:

- необходимость обучения (насколько  необходимо компании обучать  сотрудников, какие цели преследует  компания и возможность их  достижения при помощи обучения  сотрудников);

- чему обучать (т.е. какие темы для обучения наиболее актуальны);

- кого обучать (необходимость  выбора наиболее подходящего  для обучения по данной теме  сотрудника);

- как обучать (выбор способа  обучения, выбор лица оплачивающего  данное обучение, это может быть  организация или сам сотрудник);

Среди множества вариантов обучения, организация выбирает наиболее оптимальное  решение для каждого конкретного  случая. Это подразумевает то, что  для обучения сотрудников могут  быть избранны абсолютно разные методы. Самый дорогой метод обучения – наименее вероятен.

Внедрение инновационной системы  оценки персонала в 

производстве арматуры и колес

Проект «Оценка персонала» планируется  к внедрению в 2011 году в производственных подразделениях, причем по инициативе руководителей этих подразделений. Были поставлены следующие цели:

Довести до сведения работников информацию о целях предприятия, подразделения  и о требуемых критериях исполнения.

Проинформировать работников о  предъявляемых к ним требованиях.

Дать возможность работникам провести самооценку и получить оценку исполнения ( performance appraisal ) от руководителя.

Выявить сильные и слабые стороны  каждого работника и определить дальнейшие шаги по повышению уровня исполнения.

Получить от работников обратную связь  по проблемам, касающимся исполнения.

Повысить результативность деятельности и степень реализации потенциала работников.

На этапе разработки и подготовки проекта мы изучили опыт зарубежных компаний. Выбор метода оценки был  обусловлен принятой стратегией развития предприятия: рост объемов производства и оптимизация производственных процессов должны были происходить, в том числе, за счет реализации потенциала людей, поэтому оценка являлась не обоснованием для принятия кадровых решений (например, сокращение, установление окладов и пр.), а способом формирования идеологии развития. Основной акцент мы сделали на конструктивном разговоре руководителя с сотрудником о том, что ему надо развивать в своих исполнительских навыках.

При выборе метода оценки рассматривались  такие, как оценка по баллам и поведенческая шкала BARS , однако при проведении оценки персонала с помощью этих методов сложно предоставить эффективную обратную связь. Другими словами, количественные показатели (полученная сумма баллов) не дают представления о том, что работнику необходимо улучшать в исполнении для повышения эффективности труда. В итоге мы выбрали комбинацию двух методов: оценка персонала на основе поведенческих характеристик, которые затем были сгруппированы в компетенции, и управление по целям ( Management by Objectives, MBO ). Проведение оценочного собеседования по компетенциям и по целям позволяет получить эффективную обратную связь от работника и помогает ему решить поставленные задачи.

Создание модели компетенций проходило  в несколько этапов. Служба производства предложила свои критерии для оценивания, такие, например, как «инициативность», «исполнительность», а служба персонала для более точного описания и понимания критериев дополнила их поведенческими характеристиками. На основе полученных списков критериев и поведенческих характеристик была разработана модель компетенций.

В дальнейшем для доработки и  усовершенствования модели компетенций  нами была организована «мастерская» ( workshop , заседание рабочей группы). В ее работе принимали участие  директор по производству, директор по персоналу, руководители подразделений и ответственный за проект специалист отдела кадров. Руководители подразделений сами определяли, какие компетенции являются ключевыми для отдельных категорий работников. Итогом обсуждений стали наборы компетенций для:

линейных руководителей (мастера, начальники смены, начальники участков, станций, лабораторий, бюро и др.);

специалистов (включая ведущих  специалистов и руководителей групп);

рабочих .

Во время обсуждения были доработаны и усовершенствованы стандарты проведения процедуры оценки и оценочные листы ( приложение 1 ). Оценочный лист заполняется самим работником и его непосредственным руководителем.

Приложение 1 Оценочный лист

В оценочный лист нами был внесен блок «Цели развития» («Новые требования к действиям работника»), включающий в себя цели сотрудника на следующий период, а также новые компетенции, которые будут приоритетными для данного работника в следующий период, и мероприятия по развитию этих компетенций. Новые компетенции руководитель выбирает из списка компетенций, приведенного в Положении об оценке персонала. Для оценки руководителей подразделений были разработаны дополнительные бланки — «Оценка исполнения и карьерного роста» и «Постановка целей», в которые включены списки управленческих компетенций.

После окончания этапа проведения оценочных собеседований заполненные  оценочные листы и анкеты передаются в отдел кадров для анализа.

Для эффективного внедрения методики оценки персонала необходимо обучить  процедуре проведения оценки линейных руководителей производственных подразделений, для чего мы привлекли внешнего консультанта. Сначала состоялись двухдневный семинар по вопросам мотивации для начальников производственных подразделений и полуторадневный — для начальников участков, начальников бюро и мастеров (всего — 150 человек). Для ознакомления линейных руководителей подразделений с системой мотивации работников, системой оценки персонала и ее инструментами директор по персоналу провела в подразделениях презентации проекта «Оценка персонала».

В дальнейшем оценка персонала каждого  из подразделений будет осуществляться по следующей схеме:

Первый этап: проведение семинаров  с линейными руководителями производственных цехов и специалистами подразделения  по оценке персонала.

Второй этап: проведение оценочных  собеседований в подразделениях.

Третий этап: анкетирование работников после собеседования ( приложение 2 ).

Приложение 2 Анкета для сотрудника, прошедшего оценочное собеседование 

Четвертый этап: «мастерская» с руководителями подразделений по результатам оценки персонала. Цели — закрепление навыков проведения оценочных собеседований и получение эффективной обратной связи по результатам.

После проведения оценки в каждом подразделении внешний консультант  делал выводы и давал рекомендации, которые использовались на последующих этапах.

Проанализировав накопленный опыт, мы разработали стандарты оценочной  процедуры:

Периодичность проведения оценки персонала  — дважды в год: основная — в  июле-августе, промежуточная — в  январе-феврале. (На этом настояли начальники подразделений, так как оценка с интервалом в полгода представляется им более эффективной.)

Соблюдение последовательности проведения оценки персонала: сначала процедуру  должны пройти начальники и заместители  начальников подразделений, а затем их подчиненные — начальники участков, мастера, рабочие в указанной последовательности.

Многоступенчатость. Оценка персонала  проходит в несколько этапов: самооценка сотрудника, затем оценка его непосредственным начальником, и обязательно подтверждение оценки вышестоящим руководителем.

Единство используемой технологии (заполнение оценочных листов, собеседование, определение направлений развития) для всех работников.

Для мониторинга процесса оценки нами используются такие инструменты, как разработанная службой персонала «Анкета для сотрудника, прошедшего оценочное собеседование», а также помощь внешнего консультанта линейным руководителям в интерпретации результатов оценочных собеседований.

Перед проведением консультаций внешний консультант совместно с представителями службы персонала анализирует полученные данные. Результаты оценки учитываются в подразделениях при пересмотре зарплаты. Во время консультаций обсуждаются полученные результаты и практические проблемы, вырабатывается план усовершенствования оценочных собеседований. Для оценки эффективности внедрения проекта на предприятии независимыми экспертами дважды проводилось социально-психологическое исследование.

По нашему мнению, оценка персонала  связана с процессами обучения и формирования кадрового резерва . На первом этапе реализации проекта основные усилия были направлены на внедрение технологий и освоение инструментов. В дальнейшем мы планируем расширить круг задач, решаемых с помощью оценки персонала, усилить ее связь с другими элементами системы управления человеческими ресурсами.

Чтобы эффективно увязать оценку персонала  с обучением, следует научить  руководителей определять потребность  в обучении работников и давать ценную обратную связь. Это является одной  из приоритетных задач при проведении следующей оценки персонала.

Сотрудники, которые были высоко оценены  своим непосредственным руководителем, после согласования с начальником  подразделения могут пополнять  резерв руководящих кадров. Таким  образом мы добиваемся, чтобы линейные руководители выдвигали своих талантливых работников.