Организационная культура и имидж турфирмы

•    реализация стратегии;

•    оценка эффективности стратегии и коррекция  предшествующих этапов. 

Процесс стратегического управления начинается с определения бизнеса и миссии организации. Далее осуществляется постановка стратегических целей по четырем уровням управления. Этап разработки стратегии состоит из нескольких подэтапов. Первый подэтап — анализ конкуренции, второй подэтап — анализ внутренней среды организации, третий подэтап — формирование портфеля стратегий. Этап реализации стратегии включает два под-этапа: первый — адаптация (формирование) структуры организации к требованиям стратегического плана, второй — адаптация культуры к требованиям стратегического плана. Так как процесс стратегического управления является непрерывным, то его цикл -замкнутый. На последнем этапе осуществляется сравнение достигнутых результатов с запланированными и выполняется коррекция предшествующих этапов.

Разработка стратегии  на каждом уровне заканчивается созданием  стратегического плана. В одних  организациях он представлен в виде документа, в других — как идеология  единого видения и понимания  менеджерами перспектив развития организации. Чем крупнее организация, тем выше вероятность документирования плана.

Определение бизнеса (сферы деятельности) организации  предполагает:

•    определение  удовлетворяемой потребности;

•    идентификацию  потребителей;

•    определение  способа удовлетворения потребностей иденти

фицированных  потребителей.

Большое значение при определении бизнеса имеет  правильность формулировки.

В середине 70-х  гг. компания «Polaroid» так определила свой бизнес: «Разработка и продвижение  быстрой фотографии для удовлетворения потребностей состоятельных семей в США и Западной Европе в любви, дружбе, добрых воспоминаниях и юморе». Компания «McDonald's» сделала это следующим образом: «Обеспечение горячей вкусной пищей в чистом ресторане за приемлемую плату». 

Иная формулировка бизнеса, например, в компании Leading Hotels of the World (LHW) — крупнейшей и единственной в своем роде цепи престижных отелей. Она объединяет более 300 ведущих отелей, каждый из которых гордится не только своим мировым именем и списком почетных гостей, но и неповторимым стилем, уникальностью. С 1928 г. компания постоянно развивается и расширяется. Она является крупнейшей в мире сетью бронирования и сотрудничает с 315 гостиницами во всем мире. Электронная система бронирования — собственная разработка компании, позволяющая зарезервировать номер в любой точке земного шара за 30 секунд. Руководитель московского офиса LHW утверждает, что активизация работы компании в России связана с ростом спроса на дорогие гостиницы у наших туристов.

Число гостиниц в сети непрерывно растет, даже несмотря на то, что ее ежегодно покидают несколько десятков отелей. Из российских гостиниц в LHW входит столичный «Балчуг Кемпинс-ки». Ее бизнес определяется следующим образом: «Создаем и предоставляем сочетание исключительного обслуживания и комфорта для удовлетворения самых требовательных вкусов потребителей, предъявляющих спрос на такое предложение».

В зависимости  от сферы деятельности фирмы меняется и формулировка бизнеса.

Например, бизнес авиакомпании может быть сформулирован  так: «Фирма организует пассажирские и грузовые авиаперевозки по всему миру для российских и зарубежных клиентов, оказывая качественные и разнообразные услуги по невысоким ценам».

Одним из ключевых понятий в методологии стратегического  управления является понятие стратегической сферы бизнеса — от англ. Strategic Business Area (SBA). Все поле деятельности фирмы, обеспечивающей ее существование, разбивается на стратегические сферы бизнеса. Стратегическая сфера бизнеса — это сфера деятельности, в которой предприятие работает в данный момент или будет осуществлять свою деятельность в дальнейшем, учитывая при этом, что оно может функционировать не только в одной, но и нескольких сферах бизнеса. Каждая стратегическая сфера бизнеса включает продукты (виды продукции или услуг), объединенные по одному общему признаку, например:

•    характеру  удовлетворяемых потребностей;

•    технологии;

•    типам  потребителей;

•    географическим регионам сбыта и т. д.

Возможны другие характеристики. В частности, сфера  деятельности крупных гостиничных компаний может быть обширна и включать транспортные услуги, турбизнес, услуги страховых и банковских компаний и т. д.

Каждую стратегическую сферу бизнеса раскрывают следующие  показатели:

1)    объем  рынка, определяемый общим объемом  реализации продуктов и услуг всеми производителями, в том числе конку рентами, оцениваемый в стоимостных или натуральных единицах измерения;

2)    доля  предприятия в объеме рынка, %;

3)    стадия  жизненного цикла (рыночное развертывание,  рост, конкурентная турбулентность, зрелость, спад);

4)    конкурентная  позиция предприятия (сильная,  средняя, слабая) в данной стратегической  сфере.

На конкретный момент времени (в прошлом, настоящем  или будущем) предприятие имеет  определенный набор стратегических сфер бизнеса, который подлежит периодической оценке в целях его оптимизации. Необходимость такого пересмотра набора обусловлена изменениями во внешней и внутренней среде предприятия, а также его главных целях и методах их достижения.

За ведение  бизнеса в конкретной стратегической сфере часто отвечает структурная единица фирмы, обладающая некоторой организационно-экономической автономией: отделение, филиал, внутренняя (или совместная с другими предприятиями) проектная группа, это может быть даже один работник. Такая единица обретает статус стратегического центра бизнеса — от англ. Strategic Business Unit (SBU) и может работать с одной или несколькими стратегическими сферами бизнеса.

В настоящее  время большинство зарубежных концернов, среди которых IBM, «Coca-Cola», - широко диверсифицированные компании, насчитывающие несколько видов бизнеса, или сфер, а также самостоятельных центров деловой активности, стратегических центров бизнеса. Тенденция к диверсификации, наличие нескольких сфер характерны и для многих предприятий Российской Федерации, стремящихся обеспечить устойчивость своего финансового положения в нестабильной рыночной среде.

Исходя из сфер бизнеса фирмы формируется ее миссия.

Миссия организации  — выраженное словесно основное социально  значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли).

Миссия определяет место, роль и положение предприятия  в обществе, его общественный статус. Ее можно рассматривать как стратегический инструмент, идентифицирующий целевой  рынок и широко определяемый бизнес, или как основную деятельность предприятия. Обсуждение миссии не менее значимо, чем собственно ее формулировка. Оно вовлекает большое число сотрудников в процессы формирования и реализации целевых установок предприятия, помогает каждому оценить перспективы и возможности своей работы в фирме. Миссия позволяет рядовым работникам и руководителям взглянуть на деятельность предприятия в перспективе, что необходимо для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности. Кроме того, корпоративная миссия играет важную коммуникационную роль — как внутреннюю (для разъяснения целей деятельности предприятия), так и внешнюю (для информирования акционеров, поставщиков, потребителей).

Миссия имеет  и философско-этический аспект, своего рода связующий культурный элемент, позволяющий организации функционировать как единое целое. Она отражает философию бизнеса, мировоззренческую позицию, объединяет мир бизнеса с миром индивидуума, помогает сотрудникам однозначно воспринимать события и находить общий язык.

Формулировка миссии должна быть простой, достаточно краткой и ясной и отражать:

•    общий  характер потребностей, удовлетворяемых  предприятием;

•    общую  характеристику потребителей;

•    характер продукции предприятия;

•    основные конкурентные преимущества предприятия. 
 
 

2.2. Миссия предприятия 

Миссия предприятия  формулируется стратегическим руководителем  на основе синтеза факторных групп (возможность, компромисса между  ними с учетом внутренней структуры  приоритетов для каждой группы, оценки направления и силы воздействия факторов). Она отражает:

1)    ценности  ключевых руководителей предприятия  (по персоналиям), активно воплощаемые  ими в жизнь (духовное развитие, престиж, признание, альтруизм,  подъем благосостояния, рост качества  жизни и др.);

2)    организационные приоритеты, воплощенные в организационной культуре предприятия (традиции, ритуалы, верования, общественное мнение, этические нормы, принятые в организации приоритеты ценностей — стабильность и инновационность, инициативность и предприимчивость, исполнительность и дисциплинированность);

3)    цели  общества (подъем уровня жизни,  охрана здоровья

граждан, обеспечение  безопасности и др.).

Формулировка  миссии, как правило, дается на первой странице годового отчета предприятия  или провозглашается руководителем предприятия на ежедневном собрании акционеров. Ответственность за формулировку миссии, так же, как и за будущую позицию предприятия, лежит на высшем руководстве и не может быть делегирована, хотя помощь со стороны вполне допустима и даже необходима на этом этапе стратегического управления.

Миссия может  быть сформулирована исходя из ответа высшего руководства организации  на вопрос: «Кто мы, что мы делаем, куда движемся?». Например, для компании «MCI Communication» она звучит следующим  образом: «Миссией MCI является лидерство в сфере глобальных телекоммуникационных услуг».

Миссия может  быть эффективна лишь в случае, когда:

•    она  действительно может оказать  действенную помощь организации  в ее стремлении стать лучше;

•    в  ней сконцентрировано истинное видение менеджерами будущего организации;

•    ее разделяют большинство сотрудников  организации.

Например, миссия рассмотренной выше группы отелей LHW

была сформулирована следующим образом: «Мы — крупнейшая и единственная в своем роде группы престижных отелей. Мы работаем, чтобы предложить нашим клиентам исключительное обслуживание и комфорт для удовлетворения любых вкусов и запросов с целью создания максимально удобной для клиента обстановки, стараемся, чтобы единственными сюрпризами для наших гостей были приятные сюрпризы».

Миссия авиакомпании, участвующей в обслуживании туристов, — иная. Например: «Мы являемся национальным российским авиаперевозчиком и выполняем  регулярные международные полеты в  различные страны мира. Мы работаем, расширяя рынок и удерживая лидирующие позиции, чтобы обеспечить все большее количество пассажиров во всем мире недорогим и высококачественным обслуживанием».

После того как  миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (3-5 лет и более) и  краткосрочные (1-2 года) цели организации. В зависимости от значимости целей они подразделяются на генеральную (главную) цель и цели, обеспечивающие достижение главной цели. Дальнейшее деление может быть продолжено до уровня задач. Как правило, они объединяются в иерархическую модель, называемую «деревом целей». Главная цель предприятия, для реализации которой разрабатывается стратегия, тесно связана с миссией и выражает ведущий приоритет в системе взаимосвязанных и последовательно реализуемых целей предприятия. В частности, долгосрочная цель компании «Federal Express» — «Стать самой большой и лучшей транспортной компанией в мире»; компании «General Electric» — «Стать самой конкурентоспособной компанией в мире и занимать первые и вторые места во всех сферах, где работает компания».

Генеральная цель группы гостиничного бизнеса LHW — «Поддерживать  высочайшие стандарты гостиничного дела и удовлетворять самые требовательные вкусы», а авиакомпании — «Достичь самых высоких показателей в  работе за все время существования  компании, увеличив в будущем году перевозку пассажиров и грузов, удержав лидирующие позиции на российском рынке авиаперевозок».

Генеральная цель достигается путем реализации подцелей и задач. В процессе постановки целей  для всех уровней управления необходимо учитывать, что они должны быть четко сформулированы, измеримы, достижимы и определены во времени, поэтому при их формировании следует избегать общих фраз типа «увеличение оборота», «максимизация прибылей», «снижение затрат», «повышение эффективности».

 

Например, для LHW генеральная цель может быть достигнута с помощью следующих подцелей и задач. Укрепить лидирующие позиции на рынке:

•    привлечь новых членов,

•    привлечь новых поставщиков,

•    усилить  стимулирование продаж, а том числе  с помощью  рекламной кампании.

•    Увеличить прибыль на ... %:

•    снизить  затраты на ... %,