Организационная культура и имидж турфирмы

•    улучшить систему контроля качества,

•    добиться скидок от поставщиков.

Иногда в компаниях  распределение целей на долгосрочные и краткосрочные не проводится, формулируются  только цели высшего порядка, называемые стратегическими. Ниже приведены некоторые стратегические цели компании «Nike», производящей среди прочей продукции спортивную одежду и обувь:

•    утвердить  и усилить позиции компании как  лидирующего производителя спортивных принадлежностей в Америке, уделяя особое внимание тем основным видам спорта, нужды которых удовлетворяет компания (в частности, бег, баскетбол, теннис, футбол, бейсбол), а также такому виду продукции, как спортивная обувь для детей;

•    занять прочные позиции на новых динамичных рынках (туристского инвентаря, велосипедов);

•    расширять  ассортимент спортивного инвентаря  для взрослого населения;

•    интенсифицировать  усилия компании по производству спортивных товаров для женщин;

•    двигаться  в направлении расширения числа обслуживаемых международных рынков;

•    повышать прибыльность за счет управления запасами и улучшения качества продукции.

На разработку стратегических целей и планов оказывает  влияние ряд факторов, среди которых: общие перспективы развития отрасли; конкуренция; культура и структура организации; отношения между высшим руководством и руководителями по уровням управления; конкурентный потенциал организации; история организации. Качество выполнения рассмотренных первых двух этапов стратегического управления предопределяет как эффективность последующих, так и управления в целом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Организационная  культура в обеспечении  эффективности стратегии 
 

Культуру организации  можно определить как совокупность видов неформальных процедур, превалирующих в ней, или преобладающую в организации философию относительно того, как наилучшим способом достигать поставленных целей и что определило текущее состояние организации.

Корпоративная культура определяется:

•    стилем отношений между сотрудниками, в частности, между руководителями и подчиненными, в значительной степени формирующим моральную атмосферу;

•    стилем принятия решений;

•    стилем управления проблемами;

•    стилем отношений с внешними элементами микро- и макросреды;

•    отношением к истории организации;

•    наиболее распространенным отношением сотрудников  кмиссии и целям организации;

•    реальными  и провозглашаемыми руководством ценностями организации;

•    этическими стандартами;

•    установленными формальными процедурами;

•    стилем осуществления изменений в организации. Культуру организации в значительной степени формируют этические  стандарты, основной функцией которых  является разграничение «допустимого»  и «недозволенного» с моральной  точки зрения, а также постулаты  веры.

Сферы, относительно которых могут быть сформулированы постулаты веры, следующие:

•    первостепенность требований потребителей и качества их обслуживания;

•    отношение  к качеству товаров;

•    отношение  к инновациям;

•    обязанности  руководства организации по отношению к сотрудникам;

•    ответственность  перед акционерами;

•    ответственность  перед поставщиками;

•    ответственность  перед обществом;

•    охрана окружающей среды.

Этические стандарты  могут быть определены по отношению  к таким понятиям, как:

•    порядочность и строгое соблюдение законов;

•    достойное  поведение при возникновении  конфликтов интересов;

•    честность  маркетинговых приемов, в том  числе при продаже товаров;

•    отношение  к конфиденциальности внутрифирменной  информации;

•    получение  и использование информации о  других организациях;

•    политическая деятельность внутри организации;

•    использование  ресурсов организации;

•    управление ценами, контрактами, счетами;

•    отношение  к поставщикам.

Изменения в  сфере культуры не могут происходить быстро, поэтому ее инерционность должна быть учтена при составлении излишне оптимистичных планов. Практика показывает, что в относительно крупных организациях достаточно радикальные преобразования в культуре требуют не менее 3 — 5 лет.

Кроме того, следует  учитывать, что в любом процессе изменения существуют четыре этапа.

Первый этап — «разморозка», т.е. создание у субъектов  чувства неудовлетворенности (что  будет способствовать появлению  мотивации к изменениям) посредством  наглядного сопоставления существующего «неблагополучного» состояния дел и планируемого «благополучного».

Второй этап - подготовка изменения, предполагающая вовлечение субъектов изменений  в процесс разработки «перехода» из одного состояния в другое путем  информирования, проведения консультаций, семинаров и т.д. Участие в процессе разработки изменений позволит субъектам изменений чувствовать, что им предстоит реализовывать на практике ими же разработанные идеи.

Третий этап — собственно изменение, осуществляемое при непосредственном участии в этом процессе субъектов изменения. Прямое вовлечение — непременное условие успеха любых изменений, так как субъекты изменения, во-первых, будут располагать развернутой информацией о ходе процесса изменений, во-вторых, едва ли станут сопротивляться самим себе. Однако следует иметь в виду, что степень вовлеченности субъектов имеет свое оптимальное значение. При слишком активном вовлечении возрастает вероятность ослабления или даже потери контроля за изменением, кроме того, может существенно возрасти время проведения изменений.

Четвертый этап - «заморозка», на котором создаются  условия для закрепления осуществленных изменений. Обычно на этом этапе дорабатываются формальные процедуры, нереализованные  ранее из-за высокой степени неопределенности.

В процессе планирования изменений рекомендуется пользоваться моделью «поля сил» (рис. 6.5), в  рамках которой вводятся понятия  движущих и сдерживающих сил.

Например, необходимо оценить вероятность успешной реализации изменения. Имеются факторы, благоприятствующие изменению (движущие силы), и неблагоприятные — сдерживающие силы. Мощность тех или иных сил графически выражается толщиной соответствующих стрелок. Суть анализа «поля сил» заключается в оценке степени влияния сил обоих направлений и определении направления и модуля результирующей силы. Основное достоинство модели — простота и наглядность. Она дает возможность учитывать пока еще не проявившиеся, потенциальные силы, а также позволяет прояснить вопрос о трансформации одного рода сил в другой. 

Внедряя новую  стратегию, многие фирмы исходят  из того, что она должна быть согласована  с подходом так называемого организационного развития.

Процесс организационного развития базируется на концепции «трех  состояний»:

•    будущее  состояние (где организация хотела бы находиться);

•    настоящее  состояние (где организация находится  сейчас);

•    переходное состояние (от настоящего к будущему).

Организационное развитие как процесс включает семь этапов:

•    определение  миссии организации;

•    оценка внешних и внутренних условий;

•    сбор данных;

•    обеспечение  вовлеченности в процесс перехода;

•    постановка целей изменений;

•    осуществление  изменений и реализующих их мероприятий;

•    оценка и закрепление изменений.

Критерием степени  действенности системы стратегического управления в организации является то, в какой степени она стала «самообучающейся», т. е. удовлетворяющей двум условиям: неуклонному повышению компетентности сотрудников посредством их постоянного обучения; непрерывному аккумулированию, обработке и применению опыта работы в условиях нестабильности и неопределенности во внешней и внутренней среде.

Таким образом, оценивая эффективность деятельности тур-организаций различного уровня, необходимо прежде всего исходить из их стратегических позиций и установок, умения предвидеть обстановку и гибко приспосабливаться к ней, удовлетворяя не только требованиям потребителей, но и персонала, работающего в организации и реализующего выбранную менеджерами стратегию. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Имидж туристской  фирмы 
 

Исследование  рынка рекламы туристского предприятия  для формирования позитивного имиджа 

Реклама в туризме  является одним из важнейших средств  осуществления связи между производителем и потребителем туристских услуг. Отличительные  черты рекламы в индустрии туризма определяются спецификой отрасли и ее товара туристских услуг. 

Основными чертами  туристской услуги являются: 

- неосязаемость  или нематериальный характер. Это  означает, что туристическую услугу  невозможно продемонстрировать, увидеть,  попробовать или изучить до получения. Покупателю трудно разобраться и оценить, что продается. Он вынужден верить продавцу на слово. Вследствие этого со стороны потребителей обязательно присутствует элемент надежды и доверия к продавцу. В то же время неосязаемость услуг осложняет деятельность продавца. Продавец может лишь описать преимущества, которые получит покупатель после предоставления услуги, а сами услуги можно оценить только лишь после их выполнения. Отсюда следует, что основными понятиями в маркетинге услуг являются польза, выгода, которые получит клиент, обратившись за получением услуги. Неосязаемый характер услуг затрудняет процесс ценообразования и продвижения услуг на рынок. 

Такая особенность  туристского продукта определяет и  специфику его рекламы. Здесь  реклама несет большую ответственность за истинность и точность продвигаемых с ее помощью сообщений. Возникает необходимость использования зрительных, наглядных средств, возможно более полно отражающих туристские услуги. Поэтому в рекламе часто используются кино и фотоматериалы, картины, комплексность. На впечатление, которое останется у туриста после потребления тур продукта, влияет множество факторов, даже такие, как поведение горничной, официанта, представителя встречающей стороны. Это именно то, что отличает впечатление, остающееся после потребления тур продукта, от того впечатления, которое остается у кого бы то ни было после потребления любого другого продукта. 

Реклама в определенных видах может стать спутником  туристской услуги не только до, но и  во время, и после ее оказания, что накладывает на нее особую ответственность и придает своеобразные черты, несвойственные рекламе других товаров и услуг. Поэтому большое внимание уделяется именно внутренней рекламе, оформлению интерьеров отдельных поставщиков услуг и т. д.

Туристские услуги, которые в отличие от традиционных товаров не имеют постоянного  качества, вкуса и полезности, нуждаются  в приоритетном развитии таких функций  рекламы, как информационность и  пропаганда. 

Таким образом, туристский продукт представляет собой выраженную совокупность всех материальных и нематериальных элементов. Он не может быть предварительно подготовлен для клиента, воспринят и оценен за него. Следовательно, предприятия сферы туризма, которые хотели бы существовать на рынке, имеют неформальную задачу продавать «гостеприимство». Это затрудняет проблему продажи его услуг для потенциальных клиентов и в то же время повышает роль рекламы. 

Реклама туристского (и любого другого) предприятия распадается  на две части: рекламу потребностей и рекламу возможностей. При этом первая, хоть и гораздо меньшая по объему, играет отнюдь не менее значительную роль, чем вторая. Рассмотрим эти два направления. 

Реклама потребностей туристской фирмы. Реклама потребностей -это вид рекламы, необходимый  для информирования возможных партнеров о существовании фирмы и ее потребностях в чем-либо. 

Основными объектами  рекламы потребностей являются объявления о: 

- привлечении  фирмой посредников. Для туристской  фирмы эта реклама жизненно  необходима, поскольку без наличия и расширения посредников ее деятельность может быть значительно ограничена, что неминуемо приведет ее к краху. Тур оператор заинтересован в привлечении к распространению информации о себе и сотрудничестве с тур операторскими, кредитно-финансовыми, транспортными и иными организациями. Тур агент, являясь посредником между тур оператором и клиентом, просто не сможет работать без поиска все новых и новых тур операторов в соответствии с требованиями клиентов по поводу маршрутов, уровня их обслуживания и т. д.;