Совершенствования кадровой политики на примере компании ООО «КСТ - 369»

 

Высок процент возрастной категории находящихся в возрастной группе от 51 года до 60 лет.

Рисунок 2.5 - Возрастная структура персонала ООО «КСТ – 369»

Анализ уровня образования сотрудников ООО «КСТ - 369» табл. 2.7.

В ООО «КСТ - 369» преобладают работники, имеющие  высшее образование. Удельный вес сотрудников, имеющих такое образование, практически не меняется, что обусловлено спецификой предприятия.

 

Таблица 2.7 - Образовательная структура персонала

Образование	Годы			Удельный вес, %			Абсолютный прирост, чел.		Темп роста, %
	2010	2011	2012	2010	2011	2012	2011 к 2010	2012 к 2011	2011 к 2010	2012 к 2011
Высшее	59	69	81	77,63	76,67	81,00	10	12	116,95	117,39
Среднее специальное	8	12	10	10,53	13,33	10,00	4	-2	150,00	83,33
Начальное профессиональное	9	9	9	11,84	10,00	9,00	0	0	100,00	100,00
Итого	76	90	100	100	100	100	14	10	118,42	111,11

 

Среднее специальное образование имеют работники, выполняющие вспомогательную функцию (уборщицы, охранник).

Рисунок 2.6 - Образовательная структура персонала ООО «КСТ – 369»

 

Далее для характеристики трудовых ресурсов ООО «КСТ - 369» проведем анализ трудового стажа сотрудников, результаты представим в табл. 2.8.

Анализ трудового стажа  показал, что в ООО «КСТ - 369»  работает персонал, главным образом, со стажем до 1 года  (по годам удельный вес соответственно 44,44%, 40,00%, 50%), 1- 2 года (по годам удельный вес соответственно 29,63%, 26,67%, 18,75%).

 

Таблица 2.8 - Распределение персонала по стажу работы

Стаж	Годы			Удельный вес, %			Абсолютный прирост, чел.		Темп роста, %
	2010	2011	2012	2010	2011	2012	2011 к 2010	2012 к 2011	2011 к 2010	2012 к 2011
До 1 года	36	36	48	47,37	40,00	48,00	0	12	100,00	133,33
1-2 лет	24	24	18	31,58	26,67	18,00	0	-6	100,00	75,00
2-5 лет	9	12	12	11,84	13,33	12,00	3	0	133,33	100,00
5-10 лет	6	9	9	7,89	10,00	9,00	3	0	150,00	100,00
Свыше 10 лет	1	9	13	1,32	10,00	13,00	8	4	900,00	144,44
Итого	76	90	100	100,00	100,00	100,00	14	10	118,42	111,11

 

Анализ подтвердил выводы о том, что на предприятии работают молодые работники, практически отсутствуют сотрудники обладающие необходимым опытом.

В ООО «КСТ - 369» повременно-премиальная форма оплаты труда применяется при оплате труда руководителей, специалистов,  обслуживающего персонала. Сдельно-премиальная форма применятся при оплате труда менеджеров. Форма оплаты труда в доле от прибыли применяется для всех категорий сотрудников по результатам работы предприятия за квартал.

Доля оплаты труда в расходах компании традиционно используется в статистике и экономике труда. Он отражает долю затрат на персонал в общих расходах предприятия. В 2010 году он составлял 50%, а в 2012 году уже всего 52,91%, это отражает рост материальной составляющей мотивации персонала. Средняя оплата труда выросла на 28,4% за период 2010-2012 гг.

 

Также немаловажным является анализ движения трудовых ресурсов, поскольку при большой текучести кадров увеличиваются затраты на их обучение и подготовку. Анализ движения трудовых ресурсов ООО «КСТ - 369»  представлен в  табл. 2.9.  

 

Таблица 2.9- Анализ движения трудовых ресурсов ООО «КСТ - 369»

№ п/п	Показатели	Годы			Абсолютный прирост, чел.
		2010	2011	2012	2011 к 2010	2012 к 2011
1	Численность сотрудников на начало года, чел.	74	78	102	4	24
2	Принято, чел.	20	27	8	7	-19
3	Уволено, всего, чел.	18	3	12	-15	9
	в том числе по причине				0	0
	а) неудовлетворительная заработная плата	9	2	6	-7	4
	б) неудовлетворительные условия труда	3	0	2	-3	2
	в) не по собственному	2	1	4	-1	3
4	Численность сотрудников на конец года, чел.	78	102	98	24	-4
5	Среднесписочная численность, чел.	76	90	100	14	10
6	Излишний оборот или коэффициент текучести кадров (стр. 2а + стр. 2б+2в) / стр5 * 100	18,42	3,33	12,00	-15,09	8,67
7	Коэффициент выбытия кадров стр. 3 / стр.5 * 100	23,68	3,33	12,00	-20,35	8,67
8	Коэффициент приема кадров стр. 1 / стр.2 * 100	26,32	30,00	8,00	3,68	-22,00
9	Коэффициент стабильности кадров 1 -( стр. 2а + стр. 2б+2в) / (стр.5+стр.2)	0,854	0,974	0,889	0,12	-0,09

 

Из таблицы видно, что основной причиной увольнения в 2011 г. явилась неудовлетворенность работниками уровнем заработной платой. В 2012г. руководство предприняло меры по повышению уровня оплаты.

Следует отметить, что увольнение 2 сотрудников производилось не по собственному желанию, в первом случае было вызвано неудовлетворительными оценками на аттестации – не соответствие занимаемой позиции, во втором случае – регулярные прогулы.

Далее проанализируем показатели производительности труда в ООО «КСТ - 369». Используя формулу:

Производительность труда = выручка, руб. / среднесписочная численность персонала.

Анализ использования рабочего времени  и производительности труда персонала ООО «КСТ - 369» приведен в таблице 2.10.

 

Таблица 2.10 - Показатели производительности труда на предприятии

Показатели	2010г.	2011г.	2012г.	Отклонения 2011 к 2010		Отклонения 2012 к 2011
				Абс.	Отн.	Абс.	Отн.
Численность сотрудников, чел.	76	90	100	14	18,42	10	11,11
Численность основных сотрудников, чел.	36	42	48	6	16,67	6	14,29
Количество отработанных дней в году одним работником, дни	255	255	256	0	0,00	1	0,39
Средняя продолжительность рабочего дня, час	7,4	7,65	7,7	0,25	3,38	0,05	0,65
Объем оказанных услуг, тыс.руб.	463015	571178	769306	108163	23,36	198128	34,69
Кол-во отработанного времени, час	51148,8	58522,5	63078,4	7373,7	14,42	4555,9	7,78
Среднегодовая выработка работника, тыс.руб./чел.	6092,31	6346,42	7693,06	254,11	4,17	1346,64	21,22
Среднегодовая выработка одного основного работника, тыс.руб./чел	12861,5	13599,5	16027,2	738	5,74	2427,7	17,85
Среднедневная выработка, тыс.руб./чел.	50,437	53,331	62,606	2,894	5,74	9,275	17,39
Среднечасовая выработка, тыс.руб./чел.	6,82	6,97	8,13	0,15	2,20	1,16	16,64
Уровень использования рабочего времени (отношение фактического количества отработанного времени к плановому	0,845	0,87	0,88	0,025	2,96	0,01	1,15

Среднегодовая выработка на предприятии повысилась к 2012 году как на одного работающего на 26,3%, так и на одного менеджера по продажам на 24,3%. В данном случае темпы роста выработки одного основного работника ниже, чем на одного работающего.

Это свидетельствует об ухудшении структуры персонала и о росте профессионального уровня. Полученные данные позволяют оценить уровень использования рабочего времени как недостаточный (на 2010 год он составляет 84,6%, на 2011 год – 87,1%, на 2012 год он составляет 88,0 %.).

Среди причин такого положения можно назвать недостаточно проработанную организацию труда, низкую дисциплину труда.

 

2.4. Анализ деятельности кадровой службы ООО «КСТ-369» по совершенствованию системы формирования и реализации кадровой политики в современных условиях.

 

 

Далее проанализируем эффективность управления персоналом с позиции эффективности внутренних процессов.

Формирование трудового коллектива в ООО «КСТ - 369» начинается с его привлечения и подбора. ООО «КСТ - 369» стремится привлечь коммуникабельных сотрудников, которым общение с клиентами приятно, которые способны с открытостью относиться к другим людям и охотно работают в команде. Так как такие качества развитию поддаются трудно, самой важной частью формирования коллектива является его верный подбор.

Подбором персонала занимается отдел кадров в тесном взаимодействии с каждым отделом предприятия. Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением ООО «КСТ - 369». Отдел создается и ликвидируется приказом генерального директора. Отдел возглавляет начальник отдела кадров, который административно подчинен генеральному директору предприятия.

Представим в табл. 2.11 анализ реализации основных этапов набора кадров, а также закрепление функций за исполнителями в течение года.

На процедуру по набору персонала в компании расходуется 210 часов вместо планируемых 500 соответственно, существуют резервы как с точки зрения создания системы набора кадров, так и загрузки соответствующих руководителей.

Анализ табл. 2.11 показывает, что в ООО «КСТ - 369» практически отсутствует этап планирования потребностей в кадрах. Набор кадров происходит в соответствии с ситуационным подходом. Т.е требуются дополнительный кадры – начинается активный поиск. Появляются лишний персонал – начинаются мероприятия по поиску дополнительной загрузки, либо происходит высвобождение персонала.

Таблица 2.11 - Матрица закрепления функций по набору кадров за исполнителями

№ п/п	Функция	Исполнители
		Генеральный директор	часы	Начальник туристического отдела	часы	Гл.   бухгалтер	часы	Начальник отдела кадров	часы	Начальник отдела развития бизнеса	часы
1	Общий анализ настоящих и будущих потребностей в кадрах	-	100	-	20	-	20	-	20	-	20
2	Определение  требований к персоналу: анализ работы, подготовка описания этой работы и личностной спецификации, определение сроков и условий набора	+	20	+	40			+	40	+	80
3	Определение  основных источников поступления кандидатов					+	20	+	50	-	20
4.	Выбор методик отбора кадров	-	50							+	20
5. Итого за год по плану = сумма 1+2+3+4			170		60		40		110		120
6. Итого за год по факту			20		40		20		90		40
Коэффициент загрузки  исполнителей = 6/5			0,12		0,67		0,5		0,82		0,33