Совершенствования кадровой политики на примере компании ООО «КСТ - 369»

 

С целью определения требований к персоналу проводится анализ работы, подготовка описания этой работы и личностной спецификации, определение сроков и условий набора.

Работники категории младшего персонала набираются из числа студентов средних и высших учебных заведений системы туристского образования Москвы. Как правило, в фирме они проходят практику, пишут курсовые и дипломные работы по тематике направленности деятельности, отрабатывают вопросы технологии обслуживания, туристского маркетинга и др. Это позволяет выявлять наиболее способных сотрудников, а затем приглашать их на постоянную работу. С ними проводится инструктаж, их учат проводить ознакомительные беседы с потенциальным клиентом, выявлять людей, чьи цели поездки отличны от туристских, предупреждать конфликты с иммиграционными службами. Обучением нового персонала занимаются менеджеры среднего звена. Это люди, как правило, с высшим, реже средним профессиональным образованием, имеющие хороший опыт работы в сфере туризма.

Однако вновь принятый сотрудник редко в полном объеме будет отвечать требованиям нового места работы. К тому же со временем требования могут изменяться или же через некоторое время сотруднику может быть поручена иная работа.

В связи с этим, при любом новом назначении необходима хорошая подготовка со стороны начальника или других сотрудников отдела. Недостающие знания, навыки или квалификацию нужно восполнять профессиональным опытом на рабочем месте и путем обучения и повышения квалификации.

Под привлечением персонала понимаются все меры, которые принимаются для своевременного удовлетворения потребностей ООО «КСТ - 369» в персонале подходящими сотрудниками. В рамках планирования потребности в персонале сначала определяют будущую потребность в персонале. Результатом планирования персонала является определение, сколько сотрудников необходимо, с какой квалификацией и способностями, на какие должности и с какого периода времени.

 

Таблица 2.12 - Анализ показателей качества найма и уровня найма персонала

№ п/п	Показатели	Годы				Отклонения 2011 к 2010		Отклонения 2012 к 2011
		2010	2011	2012	Абс.		Отн.	Абс.	Отн.
1	Число принятых сотрудников, которые были продвинуты по службе в отчетном периоде	3	4	2	1		-1	-2	-3
2	Число сотрудников, заработная плата которых в результате оценки была повышена в отчетном периоде	4	3	3	-1		-4	0	1
3	Общее  число принятых сотрудников	10	9	6	-1		-7	-3	-2
4	Качество найма ((с.1+с.2))/с.3	70	77,78	83,33	7,78		-75,55	5,55	-2,23
5	Среднесписочная  численность в отчетном периоде	76	90	100	14		-86	10	-4
6	Показатель уровня найма (с.3/с.5)	13,16	10	6	-3,16		-9,16	-4	-0,84
7	Дата  появления вакансии	15	12	17	-3		-20	5	8
8	дата  закрытия вакансии	27	23	27	-4		-31	4	8
9	Время до вступления в должность  (с.9-с.8)	12	11	10	-1		-11	-1	0

 

Время на закрытие вакансии = дата появления вакансии - дата согласия кандидата

В среднем время закрытии вакансий составляет 2 недели.

Показатель качества найма за период 2010-2012 гг улучшился на 19,05%, что характеризует качество решений принятых по поводу приема на работу новых сотрудников: насколько выбор кандидата оказался удачным.

Показатель уровня найма отражает долю вновь принятых сотрудников в коллективе компании. Это своеобразный показатель обновления рабочей силы. За период 2010 -2012 гг данный показатель снизился на 49,38%.

Время до вступления в должность показывает, сколько времени тратится на заполнение вакансий различных категорий персонала в различные периоды времени.

Анализ таблицы позволяет сделать вывод, что данный параметр улучшается на 16,67% - вакансия закрывается быстрее.

% откликов на вакансию = (число  откликов кандидатов на вакансии / общее число вакансий) х 100% = 30 / 18 *100 = 166,7%

Уровень откликов на вакансии, % = (число вакансий, на которые получен отклик / общее число вакансий) х 100% = 18 /18*100 = 100%

% принимаемых кандидатов = (число  принятых на работу кандидатов / общее число вакансий) х 100% = 18/18*100= 100%

Данные показатели показывают соотношение спроса и предложения на рынке труда. Этот показатель целесообразно использовать для оценки эффективности работы рекрутеров в различные периоды времени, поскольку он отражает сезонность в предложении рабочей силы.

Привлекательность компании на рынке труда = количество поданных резюме на каждую вакансию.

Характеризует успешность работы по направлению создания и поддержания эффективного имиджа работодателя на рынке труда.

На каждую вакансию в среднем приходится три отклика со стороны кандадатов.

Аттестация персонала в ООО «КСТ - 369» - это определение степени соответствия профессиональных качеств руководителей, специалистов и рабочих требованиям к занимаемой ими должности. Внедрение модуля «Аттестация» в информационную систему позволяет планировать и проводить эту процедуру (например, по методу «360 градусов»). Кроме того, модуль создает надежный базис для принятия организационных решений, касающихся как отдельных сотрудников, так и всего персонала.

Существенную роль в развитии персонала ООО «КСТ - 369» играет аттестация сотрудников, которая, как правило, проводится ежегодно, позволяет оценить состояние трудовых ресурсов, подвести итоги работы с кадрами за год, сформулировать задачи развития персонала на перспективу.

ООО «КСТ - 369» аттестация проводится  с периодичностью 1 раз в год.

В настоящее время внедряется система аттестации на основе внутрифирменного профессионального стандарта, которая позволит:

создавать и пополнять базу данных сотрудников;

сопоставлять результаты аттестаций персонала;

оперативно представлять информацию для принятия управленческих решений.

Анализ таблицы 2.13. показывает рост % должностей, на которые составлены описания и/или должностные инструкции на 10,39% и рост % должностей, прошедших оценку на 11,59% в 2012 году по сравнению с 2010  годом.

В ООО «КСТ - 369» набор необходимых компетенций может быть представлен как совокупность поведенческих и технических характеристик, необходимых для выполнения работником своих обязанностей и достижения запланированного результата, а также корпоративных качеств, напрямую зависящих от ценностей компании и универсальных для всех ее сотрудников. Наряду с развитием у персонала компетенций перечисленных видов, необходимо укреплять межличностные связи и расширять инновационный потенциал.

Опрос персонала показывает, что только 37% сотрудников удовлетворены своим положением.

Эти показатели характеризуют результат работы кадровой службы, т.е. насколько эффективно ей удается управлять персоналом компании для достижения стратегических целей организации.

 

Таблица 2.13 - Показатели, характеризующие качество работы по направлению оценки персонала

Показатели	Годы			Отклонения 2011 к 2010		Отклонения 2012 к 2011
	2010	2011	2012	Абс.	Отн.	Абс.	Отн.
Число  должностей, на которые составлены описания и/или должностные инструкции	13	17	19	4	-15	2	-2
Общее  число должностей	18	23	23	5	-18	0	-5
% должностей, на которые составлены описания и/или должностные инструкции (стр.1/стр.2)	72,22	73,91	82,61	1,69	-80,92	8,7	7,01
Число  должностей, прошедших оценку	12	16	18	4	-14	2	-2
% должностей, прошедших оценку (стр.4/стр.2)	66,67	69,57	78,26	2,9	-75,36	8,69	5,79

 

Набор приведенных показателей косвенно свидетельствует о недостаточной эффективности процесса управления персоналом в целом, а именно о том, насколько персонал удовлетворен условиями работы в компании.

Далее определим показатели удовлетворенности персонала работой кадровой службы. Для оценки эффективности работы кадровой службы также оценим индекс удовлетворенности персонала.

Для этого используем следующую формулу:

Индекс удовлетворенности персонала = число сотрудников, выразивших удовлетворенность работой службы управления персоналом / общее число сотрудников, принявших участие в опросе.

Для расчета данного показателя провели опрос сотрудников ООО «КСТ - 369», которые являются непосредственными потребителями услуг службы управления персоналом.

Было опрошено 15 человек. Задавался вопрос «Удовлетворены ли вы работой отдела кадров?»

В результате получили следующие ответы: 5 человек – удовлетворены в полной мере, 6 человека – в целом удовлетворены, 4 человек – не удовлетворены.

Таким, образом, 27% опрошенных (см. рис. 2.7) не удовлетворены работой кадровой службы.

Основными причинами неудовлетворенности работой кадровой службы являются:

1. Низкая информированность персонала о процессах, происходящих в организации.
2. Длительный срок прохождения кадровых документов.
3. Отсутствие информации о возможностях кадрового роста.

Рисунок 2.7. - Распределение ответов на вопрос «Удовлетворены ли вы работой отдела кадров?»

 

Далее рассмотрим  4 группу - показатели развития персонала.

Оценка квалификации кадров показала, что персонал ООО «КСТ - 369» - специалисты, с большим трудовым опытом и со знанием дела.

На предприятии проводятся работы по повышению квалификации рабочих.

Руководство компании заботится о повышении квалификации и подготовки высококвалифицированных специалистов, обеспечении профессиональных перспектив для молодежи и стабильного социального развития

Затраты на обучение одного работника = затраты на организацию (оплата услуг консультантов, расходы на аренду помещения, расходы на обеды, на дорогу к месту проведения, на канцтовары) / общее число сотрудников, принявших участие в обучении.

Этот же показатель можно рассчитать и в расчете на 1 час обучения. Он отражает стоимость обучения сотрудников. По нему можно судить о целесообразности проведения обучения для сотрудников. Также можно сравнивать затраты на различные программы обучения.

Выполнение плана обучения = фактическое число сотрудников, обученных за отчетный период / число сотрудников, подлежащих обучению по плану.

В ООО «КСТ - 369» составлен план по обучению, который позволит контролировать процесс проведения обучения сотрудников.

В целом можно говорить о низкой эффективности работы кадровой службы в силу роста коэффициента текучести сотрудников, а также недостаточной  удовлетворенностью сотрудников организации.

К основным причинам такой ситуации специалисты отдела кадров относят недостаточное количество сотрудников отдела, а также низкий уровень автоматизации работ по управлению персоналом.

 

Таблица 2.14 - Анализ показателей развития персонала ООО «КСТ - 369»

Показатели	Годы			Отклонения 2011 к 2010		Отклонения 2012 к 2011
	2010	2011	2012	Абс.	Отн.	Абс.	Отн.
Затраты  на организацию обучения	654	756	879	102	15,60	123	116,27
Общее  число сотрудников, принявших участие в обучении	18	16	19	-2	-11,11	3	118,75
Затраты на обучение одного работника (с.1/с.2)	36,33	47,25	46,26	10,92	30,06	-0,99	97,90
Число часов обучения	276	343	432	67	24,28	89	125,95
Затраты на 1 час обучения сотрудников (с.1/с.4)	2,370	2,204	2,035	-0,166	-7,00	-0,169	92,33
Число  сотрудников, подлежащих обучению по плану	20	22	22	2	10,00	0	100,00
Выполнение плана обучения	90,0	72,7	86,4	-17,3	-19,22	13,7	118,84