Совершенствования кадровой политики на примере компании ООО «КСТ - 369»

Одним из главных условий надежной и бесперебойной работы предприятия является его обеспеченность высококвалифицированными специалистами.

Четвертый этап служит для проверки знаний и навыков резервистов, а также для приобретения ими практического опыта работы по резервируемой должности. На данном этапе значительную роль играют не только приобретенные новые знания и возможность применить их на практике, но и воля руководства ООО «КСТ - 369» к привлечению резервистов к активной работе. Здесь самым важным является способность руководства рассмотреть сотрудника, не дать ему почувствовать, что он стал более образованным, более опытным, способным решать более сложные задачи, а компания не в состоянии применить весь этот «багаж» внутри себя, дать ему реализовать себя на новом витке служебной лестницы. Если такого сотрудника вовремя не сориентировать, то вероятность того, что он начнет себе искать новое место работы в связи с неудовлетворенностью, становится близкой 100%.

Разработанное в ООО «КСТ - 369» в 2002 г. «Положение об оценке деятельности работников ООО «КСТ - 369» учитывает, кроме того, и специфику работы. Оценка персонала является основным звеном кадровых технологий и обеспечивает принятие эффективных и обоснованных решений при управлении персоналом (прием на работу, аттестация, назначение на должность, зачисление в резерв, профессиональное развитие персонала и т.п.).

Главная цель оценки персонала определяется необходимостью кадрового обеспечения соответствия состава персонала принятой стратегии ООО «КСТ - 369» и ее устойчивого развития. При достижении этой цели осуществляется повышение эффективности деятельности персонала ООО «КСТ - 369» путем отбора наиболее перспективных претендентов на вакантные места, оптимизации подбора и расстановки кадров, в том числе в рамках работы с кадровым резервом и управления карьерным ростом.

Показатель эффективности работы с кадровым резервом не оценивается почти нигде. Тем не менее этот вопрос важный, т.к. специалистам отдела персонала необходимо понимать, насколько эффективны их действия и стоит ли изменить их  для достижения максимальных результатов. Программы работают эффективно, если в компании низкий уровень текучести кадров, хорошая взаимозаменяемость, сотрудники лояльны по отношению к компании. Эффективность можно оценивать также через показатели профессионального роста и результаты работы. Необходимо оценивать успешность подбора кандидата. Существует промежуточная оценка прогресса развития. Как правило, через полгода резервист проходит промежуточную оценку, по итогам которой становится ясно, как он развивается.

Кадровый резерв непостоянен в силу того, что со временем  из его состава выбывают одни сотрудники и вливаются другие.

Несомненно, значительные сложности в компании вызывает «сдерживание» молодых энергичных сотрудников, обладающих здоровыми амбициями, прошедших программу подготовки кадрового резерва и «рвущихся в бой». Наиболее эффективно можно решить данную проблему, назначив резервиста на вновь введенную должность заместителя резервируемого. Следует отметить, что на четвертом этапе значительную роль в закреплении результатов кропотливой работы предыдущих периодов играют адекватность и своевременность в реагировании руководства и работы персонала компании на те позитивные изменения, которые происходят с сотрудником в период подготовки резервистов. В противном случае неизбежна демотивация сотрудника, а она в конечном итоге приведет к выходу сотрудника на рынок труда.

Несомненный практический интерес представляют результаты  анкетирования 203 сотрудников ООО «КСТ - 369», представленные в Приложении 2.

Проведенное анкетирование сотрудников ООО «КСТ - 369» показало, что для 43% опрошенных, прошедших переподготовку или повышение квалификации, дополнительных знаний и навыков это не дало.

Рис. 2.5. Распределение сотрудников по стажу работы в занимаемой должности

 

Анализ показал  (рис. 2.5.), что 41% работают в данной должности не более 3-х лет.

75% знают о существовании резерва  руководящих кадров (рис. 2.6.).

 

 

Рис. 2.6. Распределение сотрудников при ответе на вопрос «Знаете ли Вы о существовании резерва руководящих кадров в ООО «КСТ - 369»?

33% работников (рис. 2.7.) не считают необходимым существование института резерва руководящих кадров в ООО «КСТ - 369»?

Рис. 2.7. Распределение сотрудников при ответе на вопрос «Считаете ли Вы необходимым существование института резерва руководящих кадров в ООО «КСТ - 369»?

 

При этом 64% опрошенных (рис. 2.8.) считают достаточно справедливым  назначение коллег на вышестоящую должность

 

Рис. 2.8. Распределение сотрудников при ответе на вопрос «По каким критериям, на Ваш взгляд, сотрудник назначается на вышестоящую должность»?

 

21% опрошенных (44 человека) находятся  в резерве руководящих кадров. При этом 15% находятся более 3 лет, что является демотивирующим фактором (рис. 2.9.).

Рис. 2.9. Распределение сотрудников при ответе на вопрос «Сколько лет Вы находитесь или находились в резерве руководящих кадров?»

 

Только 3 человек из опрошенных назначили на должность из резерва (рис. 2.10).

Рис. 2.10. Распределение сотрудников при ответе на вопрос «Вас назначили на руководящую должность (если Вы руководитель) (источник)?»

 

Только 39% стремятся попасть в резерв на выдвижение и 1% опрошенных хотят уволиться по причинам отсутствия перспектив роста.

Осознание реальной возможности продвижения по служебной лестнице внутри организации стимулирует заинтересованность работников в повышении личной компетентности, повышает уровень лояльности персонала к организации, связывает представления людей о перспективах своей будущей карьеры с целями  бизнеса, и тем самым, создает фундаментальную основу кадрового потенциала управления организацией в перспективе.

В процессе анализа формирования кадрового резерва ООО «КСТ - 369» были выявлены основные проблемы:

1. Не все необходимые пункты  прописаны в Положении о кадровом  резерве.

2. Большой процент людей находятся  в резерве более трех лет.

3.Отсутствует отчетность для ответственных должностных лиц, формирующих кадровый резерв.

4. Не рассчитывается эффективность  формирования и использования  кадрового резерва.

5. В ООО «КСТ - 369» формирование кадрового резерва осуществляется на  субъективной основе.

Субъективно уровень проблем в ООО «КСТ - 369» по группам:

- планирование персонала – 1 балл  из 5;

- организация персонала – 1 балл  из 5;

- мотивация и управление персоналом  – 2 из 5 баллов;

- контроль персонала – 1 балл  из 5.

Соответственно, среднеарифметическое качества кадровой политики = 1 - (1/5 + 1/5 + 2/5 + 1/5)/4 = 0,75.

Исходя из вышеуказанного «бутылочное горлышко» кадровой политики ООО «КСТ - 369» находится в области мотивации и оперативного управления персоналом.

Поэтому настоящее качество кадровой политики, ввиду небольшого отрицательного синергетического эффекта, находится на уровне ниже 0,7, возможно, ближе к 0,6. При анализе уровень кадровой политики определен как 0,65 с тяготением к 0,6. Стройность всех этапов реализации кадровой политики на уровне, когда каждый этап будет иметь качество 4 из 5, обеспечит рост качества кадрового менеджмента к 0,8. Однако, рост прибыли не будет столь пропорциональным и большим. Ведь фактор эластичности кадровой деятельности и лояльности клиентов влияет на изменение качества деятельности. Кроме того, изменение лояльности клиентов несет инерционный характер, и поэтому резкого увеличения прибыли в короткие сроки не стоит ожидать. Однако при уровне указанного фактора эластичности 0,5 по качеству кадровой политики можно предположить, что уровень прибыли и продаж будет стремиться к возрастанию над текущей статистической прибылью на: (1-(0,65/0,8))*0,5=0,09375 (9,375%) Это существенное приращение прибыли и оборачиваемости ресурсов очень положительно скажется на цене компании. Более глубокий анализ кадровой деятельности мог бы более точно указать на уровень кадровой политики и влияние данного фактора на общую производительность, но в целом результат будет приближен к выявленному.

Повышение кадровой мотивации до 4 баллов из 5 позволит нам говорить об общем качестве кадровой политики на уровне 0,8, что существенно скажется на результатах деятельности компании в сторону роста эффективности.

 

 

2.3.Анализ кадрового состава предприятия ООО «КСТ-369»за 2010-2012 гг.

 

 

Структура численности персонала ООО «КСТ - 369» табл. 2.5.

Таблица 2.5 - Структура численности персонала ООО «КСТ - 369»

Категория персонала	Годы			Удельный вес, %			Абсолютный прирост, чел.		Темп роста, %
	2010	2011	2012	2010	2011	2012	2011 к 2010	2012 к 2011	2011 к 2010	2012 к 2011
Руководители	12	12	14	15,79	13,33	14,00	0	2	100,00	116,67
Специалисты	59	72	78	77,63	80,00	78,00	13	6	122,03	108,33
Рабочие	5	6	8	6,58	6,67	8,00	1	2	120,00	133,33
Итого	76	90	100	100,00	100,00	100,00	14	10	118,42	111,11

 

Анализ таблицы 2.5. и рис. 2.3. позволяет сделать вывод о преобладании в организации специалистов.

Рисунок 2.3 - Структура численности персонала ООО «КСТ – 369»

 

 

Таким образом, в коллективе работает большинство женщин (около 59%) (см. рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 - Половая структура персонала ОАО «Большевик» в 2010 году

Возрастной состав ООО «КСТ - 369»   представлен в табл. 2.6.

Анализ возрастного состава ООО «КСТ - 369» показал, что в структуре численности работающих доминируют лица в возрасте от 21 года до 50 лет, то есть в том возрасте, когда уже имеется опыт работы, и сотрудник находится в хорошей физической форме. В 2012 г удельный вес  сотрудников в данной категории суммарно составил  79 % от общего состава работающих.

 

 

Таблица 2.6 - Возрастная структура персонала

Возраст	Годы			Удельный вес, %			Абсолютный прирост, чел.		Темп роста, %
	2010	2011	2012	2010	2011	2012	2011 к 2010	2012 к 2011	2011 к 2010	2012 к 2011
18-20 лет	3	3	3	3,95	3,33	3,00	0	0	100,00	100,00
21-30 лет	18	21	27	23,68	23,33	27,00	3	6	116,67	128,57
31-40 лет	18	21	24	23,68	23,33	24,00	3	3	116,67	114,29
41-50 лет	24	27	30	31,58	30,00	30,00	3	3	112,50	111,11
51-60 лет	12	15	12	15,79	16,67	12,00	3	-3	125,00	80,00
Свыше 60 лет	1	3	4	1,32	3,33	4,00	2	1	300,00	133,33
Итого	76	90	100	100	100	100	14	10	118,42	111,11