Совершенствования кадровой политики на примере компании ООО «КСТ - 369»

3.    Мотивация сотрудников, занимающихся данной деятельностью, а также тех, от кого может зависеть решение проблемы, для наиболее оптимального (как правило по соотношению цена-качество) решения проблемы;

4.        Контроль реализации программы внедрения новой кадровой политики, или модификации оной для обеспечения качественной обратной связи и возможности совершенствования данного процесса.

Как правило высококачественная реализация кадровой политики позволяет организации наиболее быстро адаптироваться к изменениям во внутренней и внешней среде, и предупреждать все проблемы, кроме, разве что, проблем, не находящихся в компетенции людей.  

Важной особенностью туристского продукта, отличающей его, прежде всего, от промышленных товаров, является широкое участие людей в производственном процессе. Таким образом, человеческий фактор оказывает сильное влияние на его неоднородность и качество.8

Система управления персоналом организации индустрии туризма состоит из шести взаимосвязанных подсистем (табл. 1.1): кадровая политика, подбор, оценка, расстановка, адаптация и обучение персонала.

Традиционно процессы работы с персоналом делятся на следующие направления:

1. Обеспечение кадровыми ресурсами: привлечение, рекрутинг, отбор, найм.

2. Поддержание в эффективном  рабочем состоянии кадрового  состава: обучение, инструктирование, стимулирование.

3. Индивидуальное развитие  персонала: карьера (планирование), профессиональное  развитие, повышение квалификации, оценка, методы обучения.

Традиционные методы поиска сотрудников через газетные объявления и кадровые агентства вытесняются в данном сегменте кадрового рынка наиболее эффективным во всех отношениях ресурсом для поиска специалистов – Интернет. Размещение объявления об открытой вакансии на специальных сайтах по поиску и предложению работы привлекает значительную профильную аудиторию потенциальных кандидатов.

 

Таблица 1.1 - Система работы с персоналом организации

Кадровая политика	Подбор персонала	Оценка персонала	Расстановка персонала	Адаптация персонала	Обучение персонала
Стиль руководства	Расчет потребности в кадрах	Методы оценки персонала	Типовые модели карьеры	Испытательный срок	Профессиональная подготовка
Философия организации	Профессиональный подбор кадров	Оценка потенциала сотрудников	Планирование служебной карьеры	Адаптация молодых специалистов	Повышение квалификации
Принципы работы с персоналом	Собеседование	Оценка индивидуального вклада	Условия и оплата труда	Наставничество и консультирование	Переподготовка кадров
Правила внутреннего трудового распорядка	Формирование резерва кадров	Аттестация кадров	Движение кадров	Развитие человеческих ресурсов	Послевузовское дополнительное образование

 

Низкие затраты данной формы поиска, скорость и объем отклика определяют ее привлекательность для подавляющего числа компаний, а огромные географические масштабы деятельности предприятий данной сферы бизнеса делают этот метод подбора персонала самым перспективным и эффективным в работе.

Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия.

Важна разработка специальных документов, отражающие кадровую политику компании для того, чтобы эта политика была осмысленна, и ее поддерживало высшее руководство.

Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия. В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Для того чтобы выявить пути совершенствования кадровой политики, используют различные приемы. Проводится маркетинговая деятельность в области персонала, планируются потребности организации в персонале, прогнозируется создание новых рабочих мест, в данном случае учитывается внедрение новых технологий.

Так же проводят организацию привлечения, отбора и оценки кадров, профориентацию и трудовую адаптацию персонала; осуществляется подбор и расстановка кадров в предприятии.

Одним из элементов политики управления профессиональной карьерой выступает выбор приоритетного для конкретного работодателя критерия отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение.

Первый вариант предполагает приоритетную ориентацию на обязательное наличие у кандидата личностных качеств, необходимых успешному лидеру. 9

Главным и решающим преимуществом варианта является предотвращение угрозы назначения на руководящие должности сотрудников, «генетически» не пригодных для подобного рода деятельности.

К числу недостатков варианта относятся:

• необходимость внедрения и постоянного совершенствования специальных технологий, позволяющих выявить соответствующие качества;
• недостаточная достоверность выводов о наличии или отсутствии соответствующих качеств у руководителей, нанимаемых со стороны.

Несмотря на эти недостатки, рассматриваемый вариант является наиболее целесообразным для любых работодателей, формирующих собственный резерв на выдвижение.

Второй вариант предполагает приоритетную ориентацию на обязательное наличие у кандидата должных профессиональных компетенций.

В этом случае главным критерием для отбора кандидатов в резерв на выдвижение является комплекс профессиональных компетенций, дополняемый высокой ответственностью и лояльностью интересам работодателя. Наличие у сотрудника соответствующих личностных качеств выступает при этом как желательное, но не обязательное условие.

Преимуществом рассматриваемого варианта является простота процедуры подтверждения профессиональных компетенций, не требующая использования специальных психотехнических методов. Это определило распространенность данного варианта отбора будущих руководителей в отечественных условиях.

Формирование кадрового резерва на предприятии заключается в определении численного и должностного состава резерва; изучении, оценке, отборе кандидатов в резерв; утверждении и оформлении (составлении списков резерва, составлении планов индивидуальной подготовки и т. п.); организации и проведении теоретической и практической подготовки резерва. Численный и должностной состав резерва определяется кадровыми службами предприятия совместно с руководителями соответствующих структурных подразделений, социологической службой предприятия и общественными организациями. Обязанности руководителей и исполнителей, ответственных за формирование кадрового резерва и работу с ним на предприятии, должны регламентироваться должностными инструкциями. Общее руководство формированием и подготовкой резерва осуществляют руководитель предприятия и его заместитель. В их обязанности входят издание приказов о проведении работы по формированию резерва и его подготовке, утверждение списка резерва и назначение работников на руководящие должности.

Базой резерва должен быть весь состав кадров руководителей, специалистов, а также других служащих и рабочих (имеющих необходимую подготовку или обучающихся в вузах и техникумах), изучаемый в целях формирования резерва для выдвижения на определенные должности. Структура кадрового резерва строится по уровням руководящих должностей, для замещения которых он создается, исходя из традиционно сложившегося на предприятиях деления на высший уровень (директор, главный инженер, их заместители), средний уровень (начальники цехов, функциональных отделов, их заместители), низший уровень (начальники бюро, смен, участков, мастера).

При планировании структуры резерва на предприятиях обеспечивается определенный коэффициент резервирования, рассчитываемый как отношение числа кандидатов из резерва кадров на одну штатную должность. В положениях о работе с кадровым резервом руководящих кадров, разрабатываемых на предприятиях, рекомендуется в целях создания предпосылок для реализации принципа конкурсности предусматривать величину коэффициента резервирования, равную двум-трем единицам. В этом же документе должен быть установлен порядок выдвижения кандидатов в резерв и утверждения состава резерва руководящих кадров10.

На рис. 1.1. представлены этапы формирования резерва руководителей организации

Можно выделить ряд основных этапов формирования резерва на выдвижение:

Первый этап — это анализ потребности компании в резерве11.

Здесь должны быть решены такие задачи:

-  оценка занятости имеющихся  вакансий на линейные рабочие места и управленческие позиции;

- прогноз изменений системы  управления и штатного расписания компании, планирование открытия новых направлений, освобождения имеющихся или создания новых управленческих вакансий;

- оценка степени обеспеченности  кадровым и управленческим резервом прогнозируемых новых направлений и вакансий на управленческие должности;

- определение, сколько кандидатур из кадрового и управленческого резерва приходится на каждую прогнозируемую линейную вакансию и управленческую позицию.

 

Рис. 1.1. Этапы формирования резерва руководителей организации

 

На первом этапе, как правило, определяется оптимальная численность резерва. С этой целью решаются такие задачи:

- определение потребности компании  в линейных спепиалистах и  управленческих кадрах на ближайшую  перспективу (до двух-трех или пяти лет);

- оценка фактической численности  кадрового и управленческого резерва из числа работающих или вновь нанятых сотрудников;

- примерный процент выбытия  из резерва отдельных работников по разным причинам (по возрасту, увольнению, переводам, переездам и пр.);

- оценка числа высвобождающихся  вакансий из занятых в настоящее время линейных позиций и управленческих должностей.

Второй этап — формирование резерва, основанного на проведении комплексной оценки компетенций кандидатов. В качестве методов оценки применяются:

1) анализ документов (отчетов, биографий, характеристик, результатов аттестаций);

В настоящее время аттестация сотрудников рассматривается как обязательная процедура в системе управления персоналом, результаты которой определяют как саму целесообразность сохранения отношений найма с конкретным сотрудником, так и индивидуальную траекторию его дальнейшего развития в организации на следующий межаттестационный период.12

2)    интервью;

3)    наблюдение за поведением  работника;

4)    экспертная оценка результатов  работы линейного специалиста и руководителя;

5)  Assessment Center, в котором участвуют  все внутренние и внешние кандидаты  в кадровый или управленческий  резерв.

Без оценки личных качеств и способностей работников нельзя правильно отобрать наиболее подходящих кандидатов для работы в компании, определить потребности в их обучении, перспективы развития карьеры, установить справедливый уровень оплаты.13

Третий этап — это подготовка кандидатов по специальным программам, а также оценка их успешности и формулирование рекомендаций по назначению их па линейные позиции или управленческие должности.

В целом, формирование резерва на выдвижение является этапом управления карьерой персонала на предприятии, что является первостепенной по значимости теоретической и практической проблемой является. По мнению некоторых исследователей, планирование карьеры — прерогатива организаций, в которых работают менеджеры, другие отмечают активную роль в планировании самих руководителей.

Всесторонняя подготовка резерва обеспечивается применением ее нескольких форм14. Определенные для каждого работника, находящегося в резерве руководящих кадров, формы обучения и их сроки являются индивидуальными планами подготовки. Они разрабатываются наряду с общими планами подготовки резерва и планами повышения квалификации и переподготовки руководителей и специалистов, часть плановой работы с резервом отражается в планах социально-экономического развития предприятия.

Уже в начале 1980-х годов помимо технических профессий, возросла потребность в умственном труде, начали активно проявлять себя в первую очередь менеджеры, обладающие знаниями, умениями и навыками (ЗУН). Эти три показателя определяли термин «квалификация». А к 1990-м годам круг профессионально важных качеств расширился настолько, что было необходимо сформулировать новое более широкое понятие, определяющее «готовность сотрудника к эффективному выполнению определенной работы», появились такие новые показатели как ориентация на результат, умение работать в команде, мотивация и т.д. Тогда и выделили термин «компетенция».