Совершенствования кадровой политики на примере компании ООО «КСТ - 369»

В настоящее отсутствует единый подход к оценке эффективности управления фирмой не существует. Т.к. на практике размерность оценок достаточно велика, а количественные сравнения параметров управляемого объекта (организации) часто провести невозможно, оценить все аспекты управления не удается. В этом случае оценка эффективности управления ограничивается анализом финансово-экономического состояния организации.2

Под «эффективностью системы управления персоналом» понимают результат его функционирования, обеспечивающий организации в условиях конкуренции достижение поставленных целей при наименьших затратах на управление персоналом.3

Главной задачей анализа эффективности в организации является выявление эффекта, который показывает, в какой степени система управления персоналом способствует достижению основных целей организации. 4

Процесс формирования кадровой политики включает несколько этапов. Сначала определяются цели и задачи работы с персоналом в соответствии со стратегией организации. Далее выделяются наиболее важные для достижения целей направления кадровой работы. Затем выбирают основные формы и методы управления персоналом, разрабатывают инструменты кадрового планирования. После этого составляется план кадровых мероприятий, проводится оценка финансовых ресурсов для реализации каждого из них. Заключительным этапом формирования кадровой политики является назначение ответственных исполнителей, установка сроков проведения, а также разработка критериев оценки запланированных мероприятий.

Определенная, четко выраженная и понятная стратегия развития организации помогает выделить задачи, которые нужно решать в рамках кадровой политики, обозначить основные направления работы с персоналом, поддерживать и развивать  ценности, работающие на организационную стратегию.

Основными направлениями кадровой политики являются наем и отбор сотрудников, адаптация и продвижение персонала, обучение и подготовка кадров, эффективная и объективная оценка трудового потенциала сотрудников, мотивация, социальное обеспечение.

Задача политики найма и отбора - набор сотрудников, соответствующих требованиям организации в полной мере. Для этого необходимо не только определить, какой персонал нужен для выполнения той или иной работы, где его искать, каким требованиям должен отвечать кандидат, разработать методики отбора, но и сформировать положительный имидж организации как работодателя для поддержания постоянного интереса к ней со стороны соискателей. Только избыток желающих получить работу, позволит подобрать наиболее подходящего кандидата.

Политика адаптации позволяет сотруднику быстрее войти в должность, освоить свои обязанности, стандарты поведения, сократить количество возможных ошибок, а компании - сформировать свой позитивный образ и в короткий промежуток времени выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности.

Политика профессионально-карьерного продвижения и ротации персонала позволяет сотруднику расширять свои профессиональные знания, расти и развиваться, а также дает возможность организации сократить расходы на подбор персонала и снизить текучесть квалифицированных кадров.

Эффективная и объективная оценка умений и способностей сотрудника позволяет оценить степень его профессиональной подготовки, определить квалификационный уровень и установить соответствие занимаемой должности, стимулирует рост квалификации и ответственности за результаты работы, развитие инициативы и деловой активности.

Важнейшей задачей кадровых служб является формирование такого мотивационного механизма, который будет побуждать людей к эффективному труду. Выделяют моральную и материальную мотивации. Материальная мотивация имеет место, когда кроме фиксированных ежемесячных выплат сотрудник получает дополнительное вознаграждение (премию) за достижение определенных результатов. Если за невыполнение целевых показателей работник лишается части премии, речь идет о негативной мотивации. При позитивной мотивации, наоборот, предлагается дополнительное вознаграждение за выполнение особо важных заданий, большого объема работ, проявленную инициативу, активность и т.п. К инструментам нематериальной мотивации относятся дополнительные компенсации и преимущества для работника, так называемый социальный пакет (не включаются социальные гарантии и компенсации, установленные трудовым и иным законодательством). Вариантов нематериального стимулирования достаточно много, и с учетом пожеланий сотрудников, специфики деятельности, качественного и количественного состава персонала, финансовых возможностей организации можно выбрать именно те, которые вызовут у сотрудников желание интенсивно и результативно работать именно в этой организации.

Конкретное содержание кадровой политики определяется рамками, заданными стратегией, которую руководство вырабатывает в соответствии с заявленной миссией организации. В данном случае как для коммерческих, так и для некоммерческих организаций управление людьми становится одной из наиболее значимых стратегических функций управления.

Экономическая эффективность в области управления персоналом означает достижение целей организации (например, производство товаров) путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств. Этот принцип реализуется при наиболее благоприятном отношении результата использования производственного фактора «труд» к масштабам его использования (продуктивность труда) и соответственно при наиболее благоприятном соотношении результатов труда персонала и затрат на персонал (экономичность труда).

В качестве компонентов экономической эффективности управления персоналом некоторые экономисты предлагают рассматривать:

• соотношение результатов работы и издержек на персонал, рассматриваемое с точки зрения поставленных организационных целей;
• компоненты, отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развития предприятия.5

Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. Эти потребности очень многообразны, например, хорошая оплата труда, приятные условия работы и возможности для развития личности.

Чтобы кадровая политика соответствовала своему назначению, она должна удовлетворять определенным требованиям. Во-первых, она должна быть тесно увязана со стратегическими и тактическими целями организации. Во-вторых, разработку кадровой политики необходимо проводить путем обсуждения и консультаций на разных уровнях организации, учитывать в данном случае существующие возможности и менталитет людей, на которых она направлена и которые участвуют в ее реализации. В-третьих, кадровая политика должна охватывать основные направления работы с персоналом, содержать в себе конкретные практические шаги по ее реализации. Отдельные элементы кадровой политики должны быть связаны между собой, объединяться общей идеологией и дополнять друг друга. В-четвертых, кадровая политика должна быть современной, то есть ее формы, методы нужно корректировать в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации, но при этом основные принципы в отношении персонала должны оставаться неизменными. В-пятых, кадровые мероприятия должны быть экономически обоснованными, при их разработке и проведении необходимо исходить из реальных финансовых ресурсов организации. Они должны быть нацелены на увеличение возможностей предприятия, проводиться с учетом изменяющихся требований технологии и рынка.

Таким образом, исходным пунктом при принятии решений в сфере управления персоналом должен быть учет как экономических аспектов (например, затрат), так и социальных (например, справедливой оплаты труда, удовлетворительных условий труда и т.п.).

 

 

1.3. Основные направления  совершенствования кадровой политики  с учётом передового отечественного  и зарубежного опыта

 

Термин «управление персоналом» (personnel management) пришел в отечественную теорию и практику управления из западных источников. В советские времена такого понятия не было, а для описания деятельности руководителей и управленческих служб, направленной на работника, использовался термин «кадры»: работа с кадрами, правление кадрами и т.п. Эта разность терминологии представляется неслучайной и отражает различия в подходах к работникам, свойственные развитым странам западной Европы и сначала Советскому Союзу, а затем и России.

Понятие «personnel» этимологически связано с понятием «person» (человек, личность) и потому заключает в себе оттенок индивидуальности, личностности, субъектности работника. И это отношение к работнику как к личности, к собственнику своей рабочей силы и активному субъекту трудовой деятельности явно просматривается как в теоретических работах по управлению персоналом, так и в позициях тех западноевропейских менеджеров, с практикой работы которых автору довелось познакомиться по литературным данным и при личных контактах.

В советских условиях работник рассматривался не как собственник, а лишь как носитель рабочей силы, одного из видов ресурсов, которые (наряду с материалами, энергией, техникой и т.д.) были вовлечены в процессы экономической деятельности.

В настоящее время широко распространилось в практике управления российских бизнес-организаций под названием «управление человеческими ресурсами» (human resource management). Не случайно директор по персоналу занимает в управленческой иерархии большинства крупных западноевропейских компаний вторую или третью позицию: ведь в его ведении находится самый эффективный (в смысле соотношения затраты / результат) ресурс – работник.

Выделяют несколько типовых моделей организации работы с персоналом в российских и иностранных фирмах. Условно их можно обозначить так:

Так называемый «советский» отдел кадров. Эта структура занимается исключительно делопроизводством, оргвопросами по приему и увольнению персонала, выполняет другие вспомогательные функции.

«Переходная» модель. В компании нет отдела по работе с персоналом, различные функции управления персоналом распределены между другими сотрудниками организации - юристконсультом, секретарем, исполнительным и генеральным директорами.

«Продвинутая» модель. Отдел по работе с персоналом существует, внутри него присутствует функциональное разделение труда - одни сотрудники занимаются делопроизводством, другие - подбором персонала, третьи - обучением, четвертые - юридическими вопросами и так далее. Однако при принятии важных стратегических решений по кадровым вопросам голос этого отдела не является решающим, его место в общей оргструктуре организации постоянно меняется.

«Перспективная» модель. Отдел по работе с персоналом представляет собой классический HR-департамент (Human Resourсe) в западной компании. Руководитель отдела является одним из топ-менеджеров организации, входит в совет директоров и разрабатывает кадровую политику.

Необходимо отметить, что управление персоналом, впрочем, как и любое управление, имеет свои определенные цели, и «основным элементом управления, с чего оно начинается, является целеполагание».6

Кадровая политика имеет проблемы, проявляющиеся чаще всего из-за недостаточного понимания высшим менеджментом потребностей персонала, из-за некачественного управления кадровым потенциалом.

Проблемы кадровой политики, как и этапы кадровой политики, можно включить в следующие четыре группы:

1.     Проблемы планирования персонала.

2.     Проблемы организации персонала.

3.     Проблемы мотивации или управления персоналом.

4.     Проблемы контроля персонала.

Основные причины возникновения проблем кадровой политики:7

1.     Изменение организационной стратегии, оргкультуры без соответствующей подстройки кадровой политики;

2.     Поглощение, слияние организации;

3.     Переход на дистанционную работу, создание Интернет-групп, или виртуальных команд;

4.     Внедрение новой гибкой системы оплаты труда;

5.     Отставание управленческих решений от изменившихся условий деятельности;

6.     Отставание кадровой информационной системы от уровня современных технологий;

7.     Проявления недостаточной заботы о персонале со стороны менеджмента, вплоть до дискриминации;

8.     Некачественное информирование персонала;

9.     Некачественная структура персонала организации;

10.  Некачественно размещенные и распределенные ресурсы, задачи, права и ответственность;

11.  Смена начальства и т.п.

Следует заметить, что если проблемы проявляются на первых этапах кадровой политики, то они «нарастают», как снежный ком и к этапу контроллинга могут нести самые противоречивые результаты. Поэтому решение проблем нужно начинать с самого корня, постепенно спускаясь ниже к этапу контроля, обеспечивая тем самым наиболее высокое качество стабилизации развития персонала.

Несомненно, прежде принятия и реализации плана по модификации кадровой политики, необходимо определить причины, а также все сколько-нибудь существенно влияющие здесь факторы и оценить их.

Этапы модификации кадровой политики в целом схожи с этапами самого кадрового менеджмента:

1.   Планирование новой кадровой политики, основанное на собранной информации о существующих причинах и иных условиях существования и появления проблемы;

2.   Организация процесса внедрения новой кадровой политики, или модификации уже существующей, в соответствии с главной целью данной деятельности – снижение влияния проблемы или полное её исчезновение;