Совершенствования кадровой политики на примере компании ООО «КСТ - 369»

Стоимость лицензионной программы составляет 47 тыс. руб.

В 2012 г. затраты времени на кадровое планирование  с использованием компьютерной техники составили 1345 чел/час, в то время как общие затраты времени на кадровое планирование равнялись 1738 чел/час.

Потери времени сократятся на 71 час.

Рассчитаем рост производительности труда

Если потери рабочего времени составляли в базовом периоде m%, а в плановом намечено их сократить до n%, то рост производительности труда будет равен:

или

n = (1738-1345-71)/1738*100 =18,527

m=(1738-1345)/1738*100 =22,612

Пт = (100 – 18,527)/(100-22,612) *100-100 = 5,278%

Срок окупаемости мероприятия:

                                                                          (4.2)

где - срок окупаемости, в годах;

- дополнительные затраты, руб.;

- прирост дохода от внедрения мероприятий, в руб.

Тогда

0,0011 года = 0,01 месяца

3. Развитие и определение премии в зависимости от  индивидуального вклада каждого работника

 

Анализ существующей системы оплаты труда выявил, что размер заработной платы персонала зависит от оклада, объема продаж, а также уровня удовлетворенности клиентов. При этом темпы роста заработной платы не соответствуют темпам роста производительности труда.  О неэффективной системе оплаты труда также говорит и снижение рентабельность премирования.

Проведенный анализ позволил сформулировать основные принципы эффективного материального стимулирования персонала ООО «КСТ - 369»:

Выплаты мотивационного характера должны производиться при достижении сотрудником определенного успеха. Показатели, которых необходимо достичь, должны быть установлены до начала расчетного периода, за который планируется выплатить премию. Данные показатели должны быть увязаны с деятельностью мотивируемого сотрудника и в понятной форме разъяснены ему. Только в этом случае работник сможет выстроить для себя логическую цепочку: что мне надо сделать, чтоб достичь поставленной задачи. Выплата премии до достижения поставленной задачи лишает процесс мотивации всякого смысла.

При расчете премии должны учитываться как результаты работы ООО «КСТ - 369» и его подразделений в целом, так и результаты труда каждого премируемого сотрудника. Пренебрежение данным принципом может привести к неполной занятости некоторых сотрудников, которые будут получать вознаграждение за труды своих коллег, не прилагая при этом должных усилий. Подобное явление может привести к развитию деструктивного конфликта в коллективе и демотивации сотрудников, сотрудников с максимальной отдачей. Как следствие этого - существенное снижение работоспособности коллектива и ущерб общей деятельности ООО «КСТ - 369».

Премируемый сотрудник должен иметь полную информацию о достижениях, которые позволили ему получить дополнительный доход. Работник ООО «КСТ - 369» должен четко понимать насколько он выполнил индивидуальные плановые показатели, поскольку это позволит ему рассчитать свои будущие доходы и усилия, необходимые для их получения. Если сотрудник получает премию за несколько видов деятельности, то он должен четко понимать какой доход он получил и может получить за каждый вид деятельности. В противном случае это может негативно отразиться на наиболее трудно выполняемом процессе. В случае если сотрудник не получает ожидаемую премию, он также должен быть извещен о причинах, по которым он не получит ожидаемый доход. Пренебрежение данным принципом способно привести к демотивации работника ООО «КСТ - 369» и снижению лояльности по отношению к работодателю, поскольку может возникнуть подозрение в стремлении ООО «КСТ - 369» сэкономить на заслуженном вознаграждении. СЮДА!

При расчете материального вознаграждения должны использоваться единые прозрачные правила, регулирующие разницу доходов различных групп и категорий сотрудников. Каждому мотивируемому сотруднику должен быть разъяснен алгоритм расчета премиального вознаграждения исходя из измеримых результатов его труда. Формула расчета премии должна быть проста и известна каждому мотивируемому сотруднику. Иначе работник не сможет для себя рассчитать ожидаемое вознаграждение и усилия, которые необходимо приложить для его получения.

Материальное вознаграждение должно стимулировать сотрудника к постоянному самосовершенствованию. Для этого рекомендуется постоянное увеличение индивидуальных плановых показателей участвующих в расчете дополнительного вознаграждения, которые при этом должны оставаться объективно выполнимыми.

Установленные индивидуальные планы должны быть достижимыми. При этом для сотрудников показателем достижимости планов является их выполнение хотя бы одним членом коллектива при условии равного распределения. Практика показывает, что если в офисах продаж ООО «КСТ - 369», где установленные планы распределяются среди сотрудников равными частями, ни один член коллектива не выполняет установленный план на протяжении 2 месяцев, то уровень мотивации и производительность труда сотрудников значительно снижаются. Также снижается лояльность работников к ООО «КСТ - 369», поскольку большинство сотрудников посчитают установление невыполнимых планов инструментом экономии на выплате заработной платы.

Материальное вознаграждение должно быть значимым и соответствовать ожиданиям сотрудников.

Ожидаемое дополнительное вознаграждение за достижение установленных показателей должно побудить мотивируемого сотрудника приложить максимум усилий для выполнения поставленных задач. В практике некоторых крупных организаций, успешно использующих систему материального стимулирования, запланировано соотношение должностного оклада и возможных премий в пропорции 1:2. Таким образом, мотивируемый сотрудник ООО «КСТ - 369» при успешной работе сможет получить в 3 раза больше гарантированного оклада труда, что, как показывает практика, является достаточно значимым вознаграждением. Нарушение данного принципа влечет снижение результативности труда персонала ООО «КСТ - 369» и может привести к оттоку инициативных специалистов.

Использование на практике данных принципов при построении или реформировании системы мотивации позволит повысить эффективность управления персоналом ООО «КСТ - 369» и обеспечить стабильность и конкурентоспособность в современных условиях.

Необходимо, чтобы премия выплачивается ежемесячно и рассчитывается исходя из суммы чистых операционных доходов, полученных сотрудником (сменой) турфирмы. Расчет производится индивидуально по операциям каждого сотрудника (смены). Для сотрудника (смены) выполнение плана определяется как выполнение плановых показателей в размере, пропорциональном отработанному времени. Чистые операционные доходы рассчитываются как сумма доходов, полученных от операций турфирмы, за вычетом суммы операционных расходов по этим операциям. При этом максимальный размер премии — 7% — выплачивается на разницу между максимальной плановой суммой и фактической суммой дохода.

Размер премии определяется в зависимости от выполнения плана. Ниже приведен пример установления плана для каждого из специалистов.

Вставить пораньше в тексте!

Таблица 3.3 - Пример установления плана для каждого из специалистов

План	Размер премии (%)
Меньше  500 000 руб.	0
От  500 000 до 1 000 000 руб.	7
От 1 000 000 до 2 000 000 руб.	14
Свыше 3 000 000 руб.	21

 

Сумма премиального вознаграждения по итогам работы за год будет определяться следующим образом:

П = `З * (1 + Пстаж раб / 100%) ,      (3.1)

где `З – размер среднемесячной заработной платы по итогам года, тыс. руб.

Пстаж раб - процент премиального вознаграждения по итогам работы за год, %

КОЭФФИЦИЕНТЫ ВСТАВИТЬ В ТАБЛИЦУ

Поправочные коэффициенты (суммируются):

• опоздание на работу менее чем на 10 минут, коэффициент — 0,95;
• опоздание на работу более чем на 30 минут, коэффициент — 0,90;
• невыход на работу с предупреждением менее чем за 24 часа, коэффициент — 0,30;
• отсутствие бейджика с именем и фирменной блузки, коэффициент — 0,95;
• выход на работу в одежде, противоречащей корпоративному стилю, коэффициент — 0,95;
• разговор по мобильному телефону на рабочем месте, коэффициент — 0,95;
• перерыв в обслуживании клиентов без уважительной причины менее чем на 30 минут, коэффициент — 0,90;
• перерыв в обслуживании клиентов без уважительной причины более чем на 30 минут, коэффициент — 0,50.

Предложенный механизм оплаты труда позволит в полной мере оценить вклад каждого сотрудника в результаты деятельности ООО «КСТ - 369» и сделает данную систему прозрачной, что позволит улучшить обслуживание клиентов и  повысить заинтересованность сотрудников.

Всего сотрудников: 100 чел.

Коэффициент текучести рассчитывается по формуле:

,                                                          (4.6)

где – среднесписочная численность сотрудников организации, чел.;

 – число уволенных из организации по собственному  желанию и за нарушение  трудового законодательства.

Коэффициент текучести рабочих в нашем случае:

Тп = 12/100 х 100 = 12%,

Затраты на мероприятие:

Премии планируется выплачивать ежеквартально. Планируемое распределение баллов по работникам:

- до 80 баллов получат 75% сотрудников (75 чел.) – премии нет;

- 80 балла получат 20% сотрудников (20 чел.) – премия 10 % оклада;

-100 баллов получат 5% сотрудников (5 чел.) – премия 40% оклада.

Итого затраты на премии составят:

21 200 руб. × (20 чел. × 0,1 + 5 чел. × 0,4) × 4 премии = 339200 руб.

Экономия от мероприятия:

 Расходы предприятия, связанные с заменой одного  работника, составляют 75 000 руб. Количество уволившихся 12 чел.  Итого расходы составляют: 12 чел. × 75 000  руб. = 900 тыс. руб.

  Экономия суммарных  затрат на производство за  счет реализации мероприятия  по сокращению текучести кадров  рассчитывается по следующей  формуле:

,                                                           (4.7)

где – экономия суммарных затрат на производство (оказание услуг); – среднегодовой ущерб от текучести кадров при учете различных (i-тых) затрат предприятия; дополнительных расходов, связанных с организацией работы по поиску и приему новых сотрудников и т.д.; – коэффициент текучести кадров после внедрения мероприятий по ее сокращению; – коэффициент текучести кадров в базовом году с учетом недостатков в организации труда на предприятии.

До проведения мероприятия текучесть кадров была 12%, а после составила 5%. Тогда в нашем случае экономия составит:

Э∑з =900000 * (1-5/12) = 525 тыс. руб.

В результате проведения данного мероприятия норма выработки выросла со 100 % до 102 %. Прирост производительности труда составит:

                                                         (4.8)

где - прирост производительности труда; , – средний процент выполнения норм работниками, %; – доля сотрудников, выполняющих норму в их общей численности.

Тогда:

=0,5%

Тогда срок окупаемости мероприятия

0,228 года = 2,7 месяца

 

 

4. Совершенствование процесса формирования кадрового резерва в турфирме

 

Анализ выявил, что в ООО «КСТ - 369» отсутствует  эффективная регламентация процесса резервирования кандидатов на вакантные должности. 

В связи с этим предлагается  усовершенствовать такой документ, как Положение о кадровом резерве ООО «КСТ - 369», в котором закрепляются основные принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также целесообразно отразить вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав «резервистов». Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом необходимо предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц.

Содержание Положения, а также описываемые в документе технологии зависят от специфики каждой конкретной компании, ее кадровой политики.

Положение о кадровом резерве включает раздел о целях и задачах работы с резервистами, которые формулируются с учетом стратегии компании. В Положении описывается порядок отбора сотрудников в кадровый резерв и организация работы с резервистами. В отдельном разделе может быть сформулирована область ответственности должностных лиц компании, участвующих в работе с кадровым резервом.

Положение может содержать различные приложения - формы документов: индивидуальный план работы сотрудника, лист оценки, форма отчета и т.д. Параллельно с Положением о кадровом резерве целесообразно составить Перечень должностей, подлежащих резервированию.

Разработка Положения о кадровом резерве является необходимым этапом работы по выстраиванию в компании системы формирования и обучения кадрового резерва. При этом нужно учитывать следующие ключевые условия успешной работы с резервом:

1. Поддержка работы с кадровым  резервом со стороны высшего  руководства компании.

2. Мотивация резервистов на обучение  и достижение высоких результатов.

3. Учет особенностей корпоративной культуры и сложившейся практики управления при выборе форм и методов обучения резервистов.

1.ОСНОВНЫЕ КРЕТЕРИИ  ОТБОРА В КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ

2.Программа работы с кадровым резервом

Затраты на совершенствование процесса формирования кадрового резерва приведены в таблице 3.4.