Совершенствование стратегического планирования и управления в Брянском филиале №1 ООО «Руслана»

Показатели по этим осям являются интегральными значениями ряда факторов.

Для оси «Х»:

- относительная доля фирмы на рынке и ее развитие.

- финансовые возможности предприятия;

- потенциал маркетинга (преимущество  в цене, качестве, сервиса)

- потенциал производства (умение  гибко переналаживать оборудование)

- квалификация руководящих кадров  и специалистов.

Для оси «У»:

- объем рынка

- потенциал рынка

- степень насыщения рынка

- технологический уровень нововведений

- число и структура потенциальных  потребителей

- диапазон ценовой политики  конкурентов

-зависимость от окружающей среды

На первом этапе определим фактическую координату бизнеса предприятия в отрасли Х (табл. 16)

Школа важности: 1 - неважно; 2 - важно; 3 - очень важно

                                                                                                                        Таблица16

Координата позиции рынка в конкурентной борьбе

Факторы	Важность	Оценка					Результат	Интегрированная координата
		11	22	33	34	55
Относительная доля рынка и ее развитие	3				*Х		12	3,458
Финансовые возможности предприятия	3			*Х			9
Способность конкурировать по ценам и качеству	3				*Х		12
Технологические преимущества	2		х	*Х			6
Маркетинговые преимущества	2	8Х					2
Потенциал производства (эколог. безоп. пр-ва, преимущ-ва места рапол-я и др)	3			8Х			9
Знания потребителя и рынка	3			8	*Х		12
Квалификация руководящих кадров и специалистов	3				8Х		12
Относительный потенциал НИОКР	3	Х		хх			9
Всего	24						83

 

 

На втором этапе получают координату по оси привлекательности рынка У (табл. 17).                                                                                                                              

Таблица 17

Координата активности фирмы на рынка

Факторы	Важность	Оценка					Результат	Интегрированная координата
		11	22	33	44	55
Рост рынка	3		*Х	3			6	3,285
Качество рынка	3				*Х		12
Особенности конкуренции	2			8Х			6
Диапазон ценовой политики конкурентов	3			ХХ			9
Технологический уровень нововведений	2		8Х				4
Требования к распределению товаров и услуг	2				Х		8
Число и структура потенциальных потребителей	3				8Х		12
Зависимость от окружающей среды	3				8Х		12
Всего	21						69

 

 

Далее координаты по данному продукту изображаются графически на поле матрицы на момент получения информации (рисунок 3).

 

 

Рисунок 3. Матрица МакКензи

 

Следующий этап портфельного анализа – формирование стратегических рекомендаций для каждого бизнеса в зависимости от координат.

           1 – инвестирование или уход с рынка;

          2 –  инвестирование;

          3 –  удерживать или расширять лидерство на рынке;

          4 –  уход с рынка, постепенное сокращение  инвестиций;

          5 –  рост или уход с рынка;

          6 –  удержание лидерства на рынке;

          7 –  сокращение инвестиций;

          8 –  постепенное сокращение инвестиций;

          9 – изъятие собственного капитала, избирательная оборонительная стратегия.

Вывод: исходя из рисунка 3, мы рекомендуем предприятию стратегию удержание лидерства на рынке. А также такие рекомендации как, постоянный контроль ситуации в отрасли, укрепления отношений с оптовыми заказчиками и  совершенствование контроля затрат.

III. 1 Выбор стратегических альтернатив.

 

Далее следует выбор стратегической альтернативы:

1. ограниченный рост,
2. рост,
3. сокращение,

Таблица 18

Выбор стратегической альтернативы

 

Стратегическая альтернатива	Условия применения
Ограниченный рост	Применяется при стабильной технологии и удовлетворенности организацией своим положением. Ставится задача небольшого увеличения показателей от уже достигнутого уровня.
Рост	Используется при условии высокой динамики развития и быстро изменяющихся технологий.
Сокращени	Характерна для фирм, в которых цели устанавливаются «ниже достигнутого», в случае, если ключевые показатели имеют устойчивую тенденцию к снижению.
Сочетание	Характерна для многоотраслевых компаний.

 

Выбор стратегической альтернативы разрабатывается с помощью матрицы корреляционного SWOT-анализа.

Таблица 19

 

Матрица корреляционного SWOT-анализа

 

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Поле «СИВ» Довольно благоприятная репутация  и имидж организации  позволяет привлечь новых потребителей; Цена по сравнению с конкурентами низкая, позволяет привлечь дополнительных покупателей; постоянство поставщика –помогает сдерживать рост цен на сырьё.	Поле «СИУ» более низкие по сравнению с конкурентами цены являются  барьером для появления в отрасль новых конкурентов; постоянные поставщики обеспечивают стабильность  цен на материалы и необходимое оборудование.
Слабые стороны	Поле «СЛВ» улучшение условий труда и мотивационных процессов поможет привлечь новых квалифицированных работников; дополнительное обучение  и переобучение персонала поможет повысить уровень подготовки кадров; модернизация, замена оборудования позволит уменьшить его износ;	Поле «СЛУ» отсутствие маркетингового отдела  и исследований рынка, недостаточность  средств на рекламу  продукции может негативно сказаться на прибыли, доле рынка  и повлечь за собой появление новых конкурентов; слабая работа служб сбыта может привести к понижению объемов продаж; отсутствие системы мотивации и денежных вознаграждений может привести к повышению текучести кадров и как следствие – к увеличению затрат на персонал.

 

 

 

 

ОАО "Сантехлит" при выборе стратегии развития придерживается альтернативы ограниченного роста, т.к., в быстро изменяющейся экономической обстановке в нашей стране, очень сложно сохранить свои позиции. Поэтому цели развития организации устанавливаются на основании от достигнутого и корректируются на изменяющиеся условия.

Рекомендации:

• Произвести модернизацию устаревшего оборудования;
• Провести маркетинговые исследования с целью расширения рынка сбыта радиаторов и других видов строительных материалов;

Внедрять новые достижения науки и техники для снижения затрат на производство выпускаемой продукции и, соответственно, снижения цен.

 

2. Выбор эталонной стратегии.

Прежде всего предприятие должно поддерживать свои позиции на рынке и  постепенно увеличивать долю рынка и прибыль. Необходимо, чтобы предприятие проводила маркетинговые усилия в рекламной деятельности; не уступала конкурентам; постоянно поддерживать имидж; искала новые каналы сбыта, То есть использовала стратегию усиления позиций на рынке.

 

3. Выбор конкурентной стратегии

Выбор конкурентной стратегии осуществляется с помощью матрицы Портера, в центре внимания которой находятся не только удовлетворение потребностей покупателей, но и конкурирующие силы рынка, а именно: потенциальные конкуренты, покупатели, поставщики, реальные конкуренты внутри отрасли.

Стратегии представлены графически в матрице конкуренции Портера (рис.4).

Рисунок 4. Матрица конкуренции Портера.

 

На предприятии целесообразно применять стратегию «лидерство в области затрат». То есть необходимо постоянно стремиться к поиску возможностей снижения себестоимости для того, чтобы поддерживать более низкую по сравнению с конкурентами цену.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  4. Разработка функциональных стратегий

 

4.1. Маркетинговая стратегия

 

Маркетинговая стратегия представляет собой  программу действий по изучению и обработке рынка организации.

Комплекс маркетинга 5-Р (план-маркетинг):

1. product - формирование товарной стратегии.

На сегодня ОАО «Сантехлит» - самое крупное и стабильно работающее предприятие по производству чугунных отопительных радиаторов не только среди предприятий России, но и стран СНГ. Заметным событием на российском рынке чугунных радиаторов стал новый суперкомпактный радиатор МС-110-500, который можно разместить под подоконник любой ширины. При своих компактных размерах и малом весе он обладает достаточной теплоотдачей 0,125 кВт с одной секции. Отсутствие наружных и внутренних оребрений улучшает гигиеничность прибора.

Радиаторы поставляются пакетами. В пакете 9 девятисекционных радиаторов и 1 шестисекционный радиатор.

Вывод: наша цена на  продукцию радиаторов не намного выше конкурентов. Поэтому рекомендуем и дальше сохранять хорошеее качество, лицо предприятия, постараться найти пути снижения цены за счет более дешевого сырья и минимизации затрат при производстве радиаторов, снизить процент брака.