Совершенствование стратегического планирования и управления в Брянском филиале №1 ООО «Руслана»

 

На основании составленных таблиц, построим матрицу SWOT-анализа:

     Таблица 14

        Предприятие            Рынок 

Сильные стороны (S) Качество выпускаемой продукции Налаженный сбыт (постоянные клиенты) Квалификация кадров.	Возможности (O) Возможность выпуска (спрос)  новой продукции, имеющей более эстетичный и современный вид.
Слабые стороны (W) Не высокий уровень маркетинга Физически и морально устаревшее оборудование Большие транспортные расходы	Угрозы (T) Рост цен на продукцию  и услуги естественных монополий (топливо, электроэнергия, ж/д перевозки ). Конкуренция со стороны других литейных заводов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Стратегическое планирование

3.1. Разработка миссии

Миссией обычно называют основную общую цель организации, вызывающую у членов организации устремленность к чему-либо. Формулирование миссии - это ответ на вопросы:

- в чем состоит наш  бизнес;

- кто наш покупатель;

- где наш потребитель, в каком  месте желает совершать покупки;

- какие потребности клиентов  организация может удовлетворить;

- почему организация делает  то, что она делает.

Без ответов на эти вопросы предприятие или любая другая организация не может консолидироваться и действовать как единое целое.

Миссия разрабатывается в трех вариантах: расширенном, сокращенном и лозунговом.

Миссия ОАО «САНТЕХЛИТ» состоит в следующем:

Обеспечить покупателей недорогой, высококачественной продукцией , расширить рынок сбыта путем внедрения высокопроизводительного оборудования и использования более дешевого сырья с целью получения максимальной прибыли, выплаты своевременных дивидендов акционерам.

«Нашу продукцию – в каждый жилой дом»

 

3.2. Разработка целей

 

Функционирование предприятий в условиях рынка предполагает поиск и разработку каждым из них собственного пути развития. Предприятие должно улучшать состояние своей экономики: иметь оптимальное соотношение между затратами и результатами производства, искать новые формы использования капитала, находить новые, более эффективные способы доведения продукции до покупателя и иметь конкретные цели по достижению своего развития.

Общефирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны отвечать SMART – требованиям:

- быть конкретными;

- измеримыми;

- достижимыми;

- актуальными;

- рассчитанными по времени.

Для достижения этих требований применяется метод «Дерево цели».

 I.      Корпоративная цель:

1. Увеличить прибыль на 20% (или  до 15 788 тыс. руб.) в 2006 году. Функциональные цели.

Маркетинг	Увеличить объем продаж на 10% (126 963 тыс. руб.) Разработать и внедрить рекламную компанию, позволяющую привлечь новые сегменты покупателей. Модернизировать продукцию с целью повышения ее конкурентоспособности.
Производство	Модернизировать оборудование с лучшими качествами и характеристиками. Увеличить выпуск продукции на 23% (или на 244,6 тыс. руб.) Снизить  брак до 15%.
Организация	Организовать обучение персонала для работы на модернизированном оборудовании. Нанять дополнительный персонал для проведения маркетинговых исследований. Привлечь стороннюю рабочую силу для проведения модернизации.
Финансы	1.Найти источники финансирования  для обеспечения дополнительного объема производства: - На модернизацию оборудования; - Обучения персонала; - Маркетинговые исследования; - Рекламную компанию. 2.Увеличить среднюю зарплату  одного работника до 4500-5000 рублей.
Социальная ответственность	Сделать косметический ремонт школы и Дома культуры в поселке 2. Достроить и ввести  в эксплуатацию два жилых дома  для работников предприятия
Человеческие ресурсы	Организовать обучение рабочих для освоения новых технологических процессов. Разработать прогрессивные системы оплаты и премирования работников. Улучшить условия труда и отдыха работников предприятия

 

2. Оперативный уровень:

1. Провести маркетинговые исследования:

- сегментирование рынка;

- построить карту позиционирования;

- проанализировать конкурентоспособность предприятия;

- разработать и внедрить рекламную  компанию;

2. Отыскать производителей нового  оборудования.

3. Часть денежных средств необходимо  взять с нераспределенной прибыли (40 %) и получить кредит (60 %).

 

 

 

Докажем количественно взаимосвязь предложенной цели.

Планируется:

• Увеличение прибыли на 20% до 15 788 тыс. руб.

Текущие данные:

• Прогнозируемые темпы прироста рынков

Рынок 1 (продукт 1) –  0,78

• В абсолютном выражении выручка составила 627 373 тыс. руб.

Структура выручки предприятия:

Рынок 1(продукт 1) –100%

В абсолютном выражении затраты составили 1 274 029 тыс. руб. из них:

Переменные – 955 521.75.

Структура переменных затрат:

Продукт 1 –100%

Постоянные –318 507.3 тыс. руб.

 

                                                                                                  Таблица 15

Структура выручки и затрат предприятия

	Рынок  №1
Доля в выручке	100%
Выручка, млн. руб.	627 373 тыс.  руб.
Доля в переменных затратах	100%
Переменные затраты, млн. руб.	955 522 руб.
Постоянные  затраты	3180507,3 руб.
Прибыль	13 157 тыс. руб.

 

Алгоритм расчета прибыли с учетом всех вышеперечисленных условий    

 

Прибыль (0,1ВР)
Выручка (1,0ВР)	Затраты (0,9ВР)
Рынок №1 1,00	Переменные затраты 0,67	Постоянные затраты 0,33
	Продукт №1 1,00

 

                                                  

Уравнение, описывающее текущую ситуацию:

 

Уравнение, описывающее планируемую ситуацию:

 

Прибыль =1,0ВР*0,8034 – 0,9ВР*0,868= 0,0219ВР;

 

Прибыль = 0,0219*627 373 тыс. руб. = 13,739 тыс. руб.

 

Таким образом, расчеты показывают, что планируемые изменения на рынке с учетом его темпа прироста, не позволяют добиться финансовой цели увеличения прибыли до 15 788 тыс. руб. Поэтому предприятию необходимо воспользоваться кредитом.

 

3.3 Выбор общекорпоративной стратегии

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и её реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм её деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации  в окружающей среде.

Процесс выработки стратегии считается основой стратегического управления. Стратегии разрабатываются следующим образом:

1. Определяется количества бизнесов, по которым будут разрабатываться стратегии;
2. Проводится анализ портфеля бизнесов с помощью матриц БКГ и МакКензи с учетом их жизненного цикла и целевого рынка;
3. Для каждого бизнеса формулируются:

     1. Стратегические альтернативы;

2. Эталонная стратегия, соответствующая  ранее выбранной       стратегической альтернативе;

3. Конкурентная (маркетинговая) стратегия.

I. Предприятие ОАО «Сантехлит» имеет один основной бизнес – производство чугунолитейной продукции, то есть  отопительных радиаторов и тормозной колодки для железнодорожного транспорта.

II. Разработка портфельной стратегии с помощью Матрицы БКГ.

Матрица «Бостонской консультативной группы»  позволяет предприятию классифицировать каждое из своих производств по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли.  Используя приведенную матрицу, предприятие может определить:

• какое из его производств играет ведущую роль по сравнению с производствами конкурентов;
• какова динамика их рынков: развиваются они, стабилизируется или сокращаются.

В матрице выделены четыре типа производств: звезды, дойные коровы, трудные дети и собаки и предлагаются стратегии для каждой из них.

Вертикальная ось матрицы (темпы роста рынка) определяет меру привлекательности рынка. Горизонтальная – относительную долю фирмы на рынке.

 

 

Трудный ребенок	Звезда
Грустная собака	Дойная корова

                    30%

          

                    10%

 

   

                            0             маленькая           0.1               большая               1                                                                                                                                                                       

                   Относительная доля на рынке

Рисунок 2. Матрица БКГ.

 

 

Чугунолитейная продукция предприятия ОАО «Сантехлит» принадлежит к категории «Дойная корова». Это объясняется высокой долей рынка и низким темпом роста данной зрелой отрасли. Сбыт продукции нестабилен, так как летом, во время строительства жилых домов объем продаж значительно увеличивается, а зимой понижается. Поэтому необходимо провести маркетинговые исследования, чтобы стабилизировать сбыт продукции. Существует большая угроза со стороны конкурентов. Причина, прежде всего, в отсутствии у нашего предприятия маркетингового отдела, который проводили  бы рекламные акции по привлечению покупателей.  Исходя из данной ситуации, предприятию предлагается применять стратегию удержания положения на рынке.

В качестве методов  для выполнения этой стратегии можно использовать периодические ценовые скидки для оптовых закупщиков, поддержание каналов сбыта, финансовые вложения в продвижение продукта путем его рекламы на рынке.

. Матрица МакКензи представляет собой, фактический портфолио-анализ, который дает представление об областях деятельности предприятия на момент получения информации. Матрица используется при оценке привлекательности отдельных стратегических единиц бизнеса на основе двух координат:

• ось «У» -  активность фирмы на рынке;
• ось «Х» - позиция фирмы в конкурентной борьбе.