Разработка концепции системы управления СООО «АМТинжиниринг» и обоснование ее эффективности

     -     преимущество в издержках производства  по сравнению с фирмами-конкурентами, возможность получения экономии  за счет роста объёма производства, благодаря чему СООО «АМТинжиниринг» постепенно может выходить на зарубежный рынок со своей продукцией и привлечь иностранных инвесторов, вложения которых смогут повысить конкурентоспособность продукции и поспособствуют внедрению инноваций. Все это снизит угрозы появления конкурентов аналогичной продукции и сможет удовлетворять различные вкусы потребителей.

     -          плохое  снабжение товарно-материальных  ценностей, необходимых для производства  продукции, влияет на появление  внутрипроизводственных простоев  и производства некоторой продукции  низкого качества, в результате чего увеличивает длительность производственного цикла изготовления изделия, что в свою очередь не дают организации возможность выхода на зарубежный рынок и появляется большая вероятность появления новых конкурентов;

     -            в организации проводятся слабые маркетинговые исследования, что тормозит процесс завоевания зарубежного рынка, а также это может повлечь с собой не реагирование на изменение вкусов потребителей. В результате организация будет производить продукт, и предоставлять услуги, на которые не будет спроса на данном рынке.

     -        высокая текучесть кадров характеризует  СООО «АМТинжиниринг» как не стабильную организацию. Эта информация понижает репутацию организации и может привести к недоверию, как со стороны своих постоянных клиентов, так и со стороны государственных органов, что приведет к снижению заказов. Также существует большая возможность потерей фирмой высококвалифицированных специалистов.

     Для оценки возможностей СООО «АМТинжиниринг» применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

 

     Рисунок 8. Матрица возможностей

     Из  выше приведенных матриц видно, что организация должна направить свою деятельность  в направлении привлечения государственных заказов. Благодаря чему  предприятие получит дополнительную прибыль, поддержку со стороны государства, повышение репутации среди фирм-конкурентов и клиентов.

     Рисунок 9. Матрица угроз

     Самой  опасной угрозой для предприятия  является плохое состояние со стороны издержек. Это связано с тем, что в организации еще не хватает нововведений, которые позволили бы снизить затраты на изготовление продукции.  В результате чего это обстоятельство оказывает отрицательное воздействие на производственный процесс, так как отсутствие необходимых материалов для производства продукции вызывает появление внутрипроизводственных простоев, что увеличивает длительность производственного цикла, невыполнение заказов в установленные сроки. Это все повлечет за собой ухудшение репутации на рынке,  потерю клиентов, оплату неустоек за невыполнение заказов в установленные сроки, а следовательно увеличение издержек производства. Также  эта угроза включает в себя поставку материалов и комплектующих плохого качества, что снижает качество выпускаемой продукции.

     Таким образом, осуществив анализ внутренней среды СООО «АМТинжиниринг» можно определить направление деятельности организации. Основная стратегия предприятия должна быть направление на улучшение материально-технического снабжения. Это повлечет с собой возможность выпуска продукции лучшего качества в более короткие сроки. 

     2.ПРЕДЛОЖЕНИЯ  ПО ФОРМИРОВАНИЮ  СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ  ОБЪЕКТОМ

     2.1.Миссия, подцели объекта  управления 
 
 
 

     Из прибыли остающейся в распоряжении предприятия производится выплата ряда налогов и платежей штрафного плана (налог за выбросы загрязняющих веществ в окружающую среду сверх лимитов, налог на недвижимость незавершённого строительства, штрафные санкции в бюджет и др.). Оставшуюся прибыль называют прибыль к распределению.

     На уровне разработки плана прибыль, оставшаяся в распоряжении предприятия, как правило, является прибылью к распределению. Прибыль, оставшаяся в распоряжении предприятия, распределяется им по направлениям самостоятельно.

     Регулятором при этом являются рекомендации по образованию фондов накопления, потребления, резервного фонда и т.д. За счёт фонда накопления финансируются:

     Затраты на строительство новых объектов, расширение, реконструкцию, перевооружение производства. Прирост соответствующих  оборотных средств (может направляться до 30% прибыли остающейся в распоряжении предприятия). Затраты на научно-исследовательские, опытно-конструкторские и другие виды работ по освоению и созданию новых видов продукции. Затраты на улучшение качества продукции. Затраты по модернизации оборудования. Затраты на оплату работ по сооружению пожарной и охранной сигнализации. Затраты на осуществление природоохранных мероприятий.

     Итоги расчёта плановой прибыли отражаются в финансовом плане предприятия.

     Исходя  из баланса можно сделать анализ за 2 года (2004-2005 гг). По данным баланса за 2004 год внеоборотные активы   на конец периода составляют больше чем на 2005 год, оборотные активы за 2004 и 2005 год больше чем на начало отчетного года.

     Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг за 2004г. составила   6 933млн. бел. руб., за 2005г. - 5 686 млн. бел. руб., что свидетельствует о снижении объема выручки. За вычетом налогов и всех расходов, себестоимости прибыль за 2004г. больше полученной за 2005 почти в полтора раза.

     Структура налогов:

1. Налоги, включаемые в выручку

а) НДС (18%);

б) Сельхозналог;

в) Жилфонд.

2. Налоги, исчисляемые  из прибыли

а) Налог на прибыль;

б) Налог на недвижимость;

в) Транспортный сбор;

г) Сбор на оздоровление Свислочи.

3. Налоги, исчисляемые  с ФОТ

а) Чрезвычайный налог;

б) Подоходный налог;

в) ФСЗН;

4. Прочие налоги  и сборы

а) Земельный  налог;

б) Экологический  налог;

в) Плата за размещение отходов;

г) Налог на доходы ИП;

д) Денежные средства в день субботника;

е) Налог на приобретение транспортных средств;

ж) Штрафы;

з) Пеня.  
 
 
 

 

2. Предложения по  формированию системы  управления объектом 

     Методологические  подходы к совершенствованию организационных структур управления условно объединяют в четыре группы: метод аналогий, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования.

     Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях.

     Экспертный  метод базируется на изучении рекомендаций и предложений опытных управленцев-практиков.

     Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и её последующее совмещение с разрабатываемой структурой.

     Метод организационного моделирования позволяет наглядно представить цели прохождения команд и формальную зависимость между субъектами управления и должностными лицами, увидеть дублирующие управленческие звенья.

     Организационная структура – это состав и соподчиненность  взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения.

     В практической деятельности организационная структура рассматривается как совокупность звеньев (органов, подразделений, исполнителей), находящихся во взаимосвязи и соподчиненности, наделенных определенными правами, ответственностью и выполняющих определенные функции управления.

     В зависимости от способов осуществления  и видов связей выделяют следующие  типы организационных структур управления предприятием:

• Линейные
• Функциональные
• Линейно-функциональные (штабные)
• Дивизиональные
• Проектные
• Матричные

    На  «АМТинжиниринг» действует линейно-функциональная структура управления. Во главе подразделений находятся руководители, осуществляющие линейное руководство подчиненными им работниками; их распоряжения обязательны для исполнения всеми нижестоящими звеньями. Руководители производственных подразделений несут ответственность за конечные результаты работы своих подразделений. Функциональные органы дают указания производственным и нижестоящим подразделениям в пределах своей компетенции, которые согласовываются с ними или доводятся до них руководством завода и также обязательны к исполнению. Такая система является наиболее эффективной, так как позволяет четко разграничить  компетенцию служб, углубить их специализацию; ее недостатком является длительная процедура принятия решений.

      В целях совершенствования структуры управления предприятием и улучшения реализации продукции на «АМТинжиниринг» создан Отдел реализации и маркетинга. Этот отдел подчиняется директору предприятия. Создание службы маркетинга позволило предприятию повысить эффективность работы по организации и закреплению хозяйственных  связей, более гибко реагировать на изменения конъюнктуры рынка, улучшить продвижение продукции завода на различных рынках, систематизировать службу сбыта на предприятии, совершенствовать маркетинговые исследования и организацию всех необходимых видов рекламы продукции предприятия. 
 
 
 
 

     2.1.Миссия  и подцели объекта  управления

     Миссия  – деятельность направлена на высококачественное производство трансформаторов, комплектных трансформаторных подстанций, низковольтного электрооборудования, трансформаторов малой мощности, других видов электротехнической и иной продукции, а также товаров народного потребления широкой номенклатуры.

     Цели:

1. Ближайшей целью предприятия является нахождение новых крупных предприятий на которые требуется установка нового усовершенствованного оборудования, достижение максимальной прибыли от хозяйственной деятельности с целью использования ее для развития производства, внедрения и освоения передовых технологий, создание материально-технической базы, обеспечение занятости персонала, удовлетворение социально-экономических интересов коллектива предприятия.

2. Среднесрочной целью предприятия является расширение рынков сбыта продукции в странах ближнею и дальнего зарубежья, прежде всего в Россию, Финляндию, Германию и Швецию.