Разработка концепции системы управления СООО «АМТинжиниринг» и обоснование ее эффективности

 

     Внутренние  слабые стороны предприятия:

1. Слабая творческая активность работников;
2. Слабый уровень корпоративной культуры предприятия, ее служб и подразделений;
3. Жизненный цикл продукции часто завышен из-за различных неувязок, дисциплины, исполнительности при перестройке производства;
4. Слабая дифференциация некоторых видов продукции по ценам, скидкам, качеству, поведенческим мотивам покупателей;
5. Разобщенность в координации работы отделов и служб предприятия;
6. Значительная часть устаревшего и изношенного в значительной степени основного оборудования;
7. Слабый имидж предприятия на некоторых отдельных рынках сбыта.

 

     Внешние возможности:

1. Поиск новых незанятых «ниш» на зарубежных рынках;
2. Разработка и внедрение стратегии роста;
3. Формирование положительного имиджа предприятия, товаров и услуг;
4. Завоевание новых сегментов рынка;
5. Способность обслуживать дополнительных потребителей за счет более полного использования производственных мощностей;
6. Расширение производства и увеличение разнообразия ассортимента продукции;
7. Производство сопутствующих товаров и оказание услуг.

 

     Внешние опасности (риски, угрозы):

1. Конкуренция со стороны аналогичных предприятий (на зарубежных рынках), имеющих лучшее качество товаров и услуг;
2. Очень высокие транспортные тарифы и дорожные сборы при поставке товаров на экспорт;
3. Кризисные явления в экономике, инфляция в республике и отрасли;
4. Кризисные явления в экономике России – основного зарубежного потребителя продукции завода;
5. Нестабильность курса белорусского рубля по отношению к доллару;
6. Несовершенство существующих в Республике Беларусь законопроектов по поставкам товаров на экспорт.

 

     Сильные стороны в производстве совпадают  с тенденциями увеличения емкости рынка, их можно определить как возможности роста. Преобладание сильных сторон и благоприятных внешних возможностей над слабыми сторонами и внешними угрозами предполагает возможным достижение поставленных целей.

     Необходимо  уделять внимание слабым сторонам. Несмотря на то, что наметилась тенденция роста качества продукции, со стороны технических служб требуется принятие конкретных решений по обработке замечаний и предложений по качеству продукции. Также необходимо начать постепенную замену морально и физически устаревшего оборудования новым.

     Необходимо  усилить контроль технологии производства, качества, функциональных параметров выпускаемой продукции. Это должно помочь снизить влияние слабых сторон и укрепить свои позиции на рынке.

     Необходимо  скоординировать работу служб предприятия, чтобы они работали качественно и оперативно. 

     

4. Предложения по формированию системы  управления объектом.

 

     Методологические  подходы к проектированию (совершенствованию) организационных структур управления условно объединяют в четыре группы: метод аналогий, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования.

     Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях.

     Экспертный  метод базируется на изучении рекомендаций и предложений опытных управленцев-практиков.

     Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и её последующее совмещение с разрабатываемой структурой.

     Метод организационного моделирования позволяет наглядно представить цели прохождения команд и формальную зависимость между субъектами управления и должностными лицами, увидеть дублирующие управленческие звенья. 

     Организационная структура – это состав и соподчиненность  взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения.

     В практической деятельности организационная  структура рассматривается как  совокупность звеньев (органов, подразделений, исполнителей), находящихся во взаимосвязи  и соподчиненности, наделенных определенными правами, ответственностью и выполняющих определенные функции управления.

     В зависимости от способов осуществления  и видов связей выделяют следующие  типы организационных структур управления предприятием:

• Линейные
• Функциональные
• Линейно-функциональные (штабные)
• Дивизиональные
• Проектные
• Матричные

 

     Функциональная  структура появилась в связи  с усложнением процесса управления и развитием специализации. В  такой структуре за отделами закрепляется выполнение различных функций управления и в зависимости от вида деятельности организации, и ее целей эти функции могут быть различными.

     Рассмотрим  достоинства и недостатки данной организационной структуры. 

     Преимущества:

• Экономия на ресурсах, менее затратные
• Высокое качество выполнения функций
• Легкость поиска и подбора высококвалифицированного персонала

     Недостатки:

• Никто не отвечает за результат в целом
• Отсутствие гибкости, медленное принятие решений и проведение измерений
• Эффективность работы подразделений зачастую достигается в ущерб ее общей эффективности
• Проблемы, возникающие на стыках функциональных подразделений
• Конфликты между функциональными подразделениями
• Сложность построения эффективной системы мотивации

 

     ОАО «Завод керамзитового гравия г. Новолукомль» располагает достаточной численностью производственно-технического персонала соответствующей квалификации.

     Ответственность за комплектование и подготовку квалифицированных  кадров несет непосредственно директор предприятия.

     Организация работ по подготовке, комплектованию и обучению кадров возложена на специалиста по кадрам. Требования к образованию, квалификации, должностным обязанностям, правам и ответственности всех категорий сотрудников предприятия установлены их должностными инструкциями. Должностные инструкции разрабатываются руководителями подразделений на каждого работника с учетом его функциональных обязанностей. Должностные инструкции персонала утверждены директором завода.

     Предприятие обладает управленческими кадрами  высокого уровня и «исполнителями», в лице сотрудников отделов, которые  могут грамотно поставить работу предприятия в целом.

     Предприятие располагает необходимыми производственными  помещениями, технологическим оборудованием, средствами измерения, обеспечивающими  ведение технологического процесса и выпуск продукции в соответствии с требованиями национального и европейских стандартов, достаточным качеством транспортных средств и средств связи. Компьютерная техника и специализированное программное обеспечение экономит время персонала, дает большую точность при расчетах, подготовке и реализации проектов, ускоряет обмен информацией и тем самым способствует увеличению прибыли независимо от вида деятельности.

     Основой производственной структуры завода являются 3-х ступенчатая и 2-х  ступенчатая система управления:

     а) начальник цеха – начальник участка (ст. мастер) – мастер;

     б) начальник цеха (участка) – мастер.

     В структуре управления нет штатных  единиц заместителей руководителей цехов и служб.

      Руководство предприятия осуществляет директор ОАО «Завод керамзитового гравия г. Новолукомль». Он руководит такими процессами «Осуществлять менеджмент качества» «Осуществлять менеджмент ресурсов», «Реализовать процессы жизненного цикла». Непосредственно в его подчинении находятся главный инженер, заместитель директора по экономике, главный бухгалтер.

      В подчинении главного инженера находятся начальник цеха, главный энергетик, главный механик, начальник производственно-технологического отдела, начальник карьера, начальник отдела капитального строительства.

     Главный механик осуществляет управление технологическим оборудованием; главный энергетик осуществляет управление энергетическим оборудованием; начальник производственно-технологического отдела осуществляет проектирование и технологическую подготовку вспомогательного оборудования, осуществляет технологическую подготовку производства, управление оснасткой, инструментом; начальник отдела маркетинга осуществляет маркетинговые исследования, осуществляет формирование портфеля заказов, осуществляет рекламную и выставочную деятельность, осуществляет обратную связь с потребителями, осуществляет поставки продукции.

      Определение и доведение до сведения персонала  ответственности и полномочий осуществляется в соответствии со структурой управления предприятием в положениях о подразделениях и должностных инструкциях, методиках и рабочих инструкциях.

      Обмен информацией, документами и услугами между подразделениями излагается в положениях о подразделениях в  разделе «Взаимодействие подразделения  с другими подразделениями завода».

      Отдел маркетинга согласно «Положению об отделе маркетинга» взаимодействует с бухгалтерией (получает данные об остатках готовой продукции (по видам и типам) на первое число каждого месяца, сличительные ведомости по результатам инвентаризации, сведения о неплатежеспособности отдельных заказчиков, сведения о поступивших аккредитивах, извещения об изменении банковских санкций к покупателям и заказчикам), с цехами основного производства (получает информацию о выполнении отдельных заказов и сроках их изготовления, акты на сдачу готовой продукции).

      На  мой взгляд, отдел маркетинга должен представлять (получать) документы, информацию, услуги и другим подразделениям, таким как отдел труда и заработной платы (получать сведения о ходе выполнения заказов и предполагаемых сроках их изготовления, сведения о восполнении недодела за прошлый период, сведения о планируемых сроках освоения новой продукции; предоставляет сведения о необходимости ускорения изготовления изделий по полученным постановлениям, распоряжениям и директивным указаниям вышестоящих организаций и руководства завода), отдел планирования и экономического анализа (получать годовые, квартальные и месячные планы производства по объему и номенклатуре, обоснование цен на продукцию, отгружаемую потребителям; предоставлять до начала планируемого периода предложения по корректировке планов исходя из наличия заказов, накладные поставки на сдачу продукции по проверенным ценам). Отдел маркетинга собирает информацию об удовлетворенности покупателей продукцией. Покупатели высказывают свои предложения условиям эксплуатации, техническим характеристикам, качеству продукции.

       Хотя  рассматриваемое предприятие является стабильных в финансовом плане (общая рентабельность и рентабельность от реализации продукции на начало 2004 года составляет соответственно 14,8% и 23,2%), необходимо все-таки внедрять некоторые изменения, которые могли бы улучшить его работу.

       В целях улучшения результатов  деятельности предприятия в существующих экономических условиях рекомендуется  осуществлять следующее:

1. Повысить трудовую и производственную дисциплину на всех уровнях деятельности;
2. Внедрить в практической работе постоянный анализ коммерческих результатов работы по основным товарным группам изделий;
3. Внедрить в практику сбыта готовых изделий систему скидок на большие объемы заказов;
4. Усовершенствовать работу финансовой, бухгалтерской и экономической служб (они должны более тесно взаимодействовать друг с другом);
5. Внедрить в организационную структуру управления предприятием бюро логистики. Это поможет оптимизировать транспортно-складские затраты, действуя на рынке транспортных и складских услуг.
6. Внедрить в организационную структуру отдел труда и заработной платы, отдел планирования и экономического анализа. Это облегчит работу бухгалтерии, будет более эффективно для планирования и реализации продукции, распределения прибыли.