2

Содержание

Введение

1. Характеристика современного состояния предприятия

1.1. Общая характеристика организации

1.2. Характеристика внешней среды предприятия

2. Разработка системы управления  организации

2.1. Формулирование миссии, стратегии, целей и задач организации

2.2. Разработка организационной структуры

2.3. Состав и структура персонала

2.4. Распределение полномочий и ответственности

2.5. Разработка системы мотивации

2.6. Разработка системы контроля

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Изменение условий производственной деятельности, необходимость адекватного приспособления к ней системы управления сказываются не только на совершенствовании его организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействия и т.д. Речь идет прежде всего о такой системе управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночной системы хозяйствования, связанными с удовлетворением в первую очередь индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах, растущими доходами населения, регулированием товарно-денежных отношений, широким использованием новейших достижений научно-технической революции. Все это требует от фирм адаптации к новым рыночным условиям, преодоления возникающих противоречий в экономическом и научно-техническом процессах.

Коренной особенностью современной экономической мысли явилась направленность ее на обеспечение рационального ведения хозяйства на уровне фирмы в условиях дефицитности ресурсов, необходимость достижения высоких конечных результатов с минимальными затратами, преодоления малой эффективности регулирования производства административными методами, ускорения перехода к интенсивному характеру развития производства на основе развития научно-технического прогресса и т.д. Система управления, отвечающая таким требованиям, логике и закономерностям социально-экономического процесса, должна быть гибкой и эффективной.

В современных условиях одним из приоритетных направлений перестройки управления российской экономикой, особенно на уровне предприятий явилась выработка основных теоретических и методологических позиций по применению менеджмента в нашей практике.

Цель данной работы – разработка системы управления ООО «Рамэс».

1. Характеристика современного состояния предприятия

1.1. Общая характеристика организации

ООО «РАМЭС», именуемое в дальнейшем «Общество», зарегистрировано Постановлением Мэра г. Ангарска №809   от   30.03.1992г.,   как  «АЯ».

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: ООО «РАМЭС». Местонахождение Общества: Российская Федерация Иркутская область г.Ангарск. Почтовый адрес Общества: 665809, г.Ангарск.

Общество является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет гражданские права и несёт обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещённых федеральными законами.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за её пределами.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации. Общество несёт ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Общество создано без ограничения срока.

ООО «РАМЭС» – это туристская фирма.

Режим работы: с 9.00 до 18.00, обед с 13.00 до 14.00

суббота: с 9.00 до 17.00

Воскресенье: выходной

1.2. Характеристика внешней среды предприятия

В настоящее время туризм является одной из наиболее динамично развивающихся форм международной торговли услугами. И, не смотря на то, что в г.Ангарск достаточно много туристических фирм, «Рамэс» надеется занять свою нишу на этом рынке. А возможно это благодаря внедрению нетрадиционных форм продажи туристских услуг.

«Рамэс» организует поездки российских граждан во все страны мира, во все времена года – на лучшие мировые курорты. Летом – это Средиземноморье: Канарские острова, Балеарские острова, Ницца, Коста-Брава, Коста дель Соль, Анталия, Кемер, Эйлат и т.д. Зимой – экзотические острова: Сейшелы, Маврикий, Шри-Ланка, Ямайка.

Особой популярностью пользуются горнолыжные курорты: Боровец, Копаоник, Высокие и Низкие Татры, Улудаг, Паландежн, Куршевель, классики горнолыжных курортов Австрия и т.д. Туристы размещаются в отелях категории 3-5 звезд, питание – от европейского завтрака до полного пансиона. На местах предлагается широкий спектр экскурсионных услуг: и включенных в стоимость тура (обычно это обзорные экскурсии по городу и посещение наиболее значительных достопримечательностей), и предоставляемых за дополнительную плату.

Каждый турист обеспечивается страховкой. Для всех своих туристов «Рамэс» обеспечивает визовую поддержку. Возможно также оформление зарубежной визы.

Штат сотрудников насчитывает 23 человека.

Туристическая фирма «Рамэс» – молодое предприятие.  Но, не смотря на это, большое желание работать, энтузиазм сотрудников, высокое качество туристического продукта, широкое разнообразие маршрутов и программ позволит нам уверенно занять достойное место в российском турбизнесе.

Сегодня спектр наших зарубежных маршрутов и предложений позволяет любому клиенту выбрать именно то. Что его устраивает  и по цене и по набору услуг. Мы хотим, чтобы туристы, съездив один раз, вновь возвращались к нам, став нашими постоянными клиентами, и рекомендовали бы нашу фирму своим друзьям и близким. Для нас это лучший показатель оценки качества работы.

«Рамэс» организует самые разнообразные групповые и индивидуальные поездки наших туристов: познавательные поездки, автотуризм, туры на семинары, туры на обучение, приключенческие поездки, туры на лечение, круизы, тури на отдых и т.д.

Таблица 1.1

Анализ сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия

Положительным фактором является то, что с 1 августа 2011 года Сбербанк снизил процентные ставки по рублевым кредитам физическим лицам в среднем с 28 до 21%. Ставка по кредитам на неотложные нужды снижена с 28 до 22% годовых, на приобретение объектов недвижимости - с 28 до 23% годовых, под залог приобретаемых дорогостоящих товаров отечественного производства - с 27 до 21 % годовых. Это положительный фактор, так как появился стимул для населения не откладывать деньги с заработной платы на крупные покупки, а взять кредит под выгодный процент и сэкономленную сумму заработной платы потратить на другие цели, т.е. платежеспособность населения может подняться, что дает предприятию шанс не упустить момент и использовать ситуацию для привлечения новых покупателей продукции.

Но параллельно, вслед за большинством коммерческих банков, Сбербанк снизил процентные ставки по рублевым вкладам. С 1 августа они в среднем составляют 8-13% годовых. Самый высокий процент - 18,5% - будет начисляться по вкладу “Срочный пенсионный”. Однако, учитывая заложенный в бюджете уровень инфляции (18% годовых), очевидно, что самое большее, на что могут надеяться пенсионеры, - это сохранение своих денег. Это отразится на бизнесе отрицательно, так как пенсионеры и так не являются постоянными клиентами из-за маленькой пенсии, а, учитывая данный процент по вкладам, пенсионеры не будут получать никакого дополнительного дохода даже по вкладам из-за процентной ставки равной проценту инфляции; следовательно, предприятие не сможет в дальнейшем рассчитывать на них как на своих потенциальных клиентов.

Экономическая среда

Средний заработок населения вырос почти в 2 раза по сравнению с 2004. Положительным фактором является то, что с 1 августа 2004 года Сбербанк снизил процентные ставки по рублевым кредитам физическим лицам в среднем с 28 до 21%. Ставка по кредитам на неотложные нужды снижена с 28 до 22% годовых, на приобретение объектов недвижимости - с 28 до 23% годовых, под залог приобретаемых дорогостоящих товаров отечественного производства - с 27 до 21 % годовых. Это положительный фактор, так как появился стимул для населения не откладывать деньги с заработной платы на тур. поездки, а взять кредит под выгодный процент и сэкономленную сумму заработной платы потратить на другие цели, т.е. платежеспособность населения может подняться, что дает предприятию шанс не упустить момент и использовать ситуацию для привлечения новых покупателей продукции.

Потребители

Профиль покупателей продукции ООО «РАМЭС» распределен в зависимости от географического местоположения. Основным потребителем тур. услуг остается Иркутская область, удельный вес поставок возрос на 2,4% к уровню 2010 года, увеличены на 1,4% поставки в Бурятию, снижены на 1,7% поставки в Чи­тинскую область.

Поставщики

При выборе поставщика организация стояла с теми же проблемами и теми же положительными и отрицательными моментами сотрудничества поставщика или производителя с ООО «РАМЭС».

Для поиска поставщика на условиях комиссии нами были проведены переговоры со многими производителями и их представителями с предложением о сотрудничестве в области тур. услуг в Восточно-Сибирском регионе (Иркутской и Читинской областях, Республик Бурятия и Саха (Якутия)).

Конкуренты

В регионе, где осуществляет свою деятельность ООО «РАМЭС», а именно на территории Иркутской, Читинской областей, Красноярского края, Хабаровского края и Бурятии существует много предприятий, которые оказывают тур. услуги, что и ООО «РАМЭС». Предположим на рынке существуют три основных конкурента, преимущественно специализирующихся на турах в Турцию – фирма «G», «X» и «W».

Таблица 1.2

Оценка конкурентоспособности фирм «G», «X» и «W» (баллы)

Окончание табл. 1.2

2. Разработка системы управления  организации

2.1. Формулирование миссии, стратегии, целей и задач организации

Задан обобщенный набор сильных и слабых сторон, а также возмож­ностей и угроз для предприятия. Определена также значимость факто­ров внутренней и внешней среды. Для конкретного предприятия экс­перты по пятибалльной шкале определяют оценку влияния факторов внутренней и внешней среды на предприятие. Затем находятся взвешен­ные оценки влияния факторов путем умножения экспертных значений факторов на их значимость (вес). Комплексная оценка производится по факторам внутренней и внешней среды. По значению комплексных оце­нок факторов внутренней и внешней среды судят о положении пред­приятия, выявляют его проблемы и устанавливают стратегические на­правления его развития. Взвешенные оценки могут служить также для отбора наиболее значимых факторов.

Таблица 2.1

Анализ сильных и слабых сторон турфирмы ООО «Рамэс»

Примечание. Здесь и далее * - наиболее значимые факторы

2

Таблица 2.2

Анализ возможностей и угроз внешней среды для ООО «Рамэс»

В табл. 2.1 и 2.2 приведены возможные факторы внутренней и внешней среды и их значимость для турфирмы «Рамэс».

Из анализа данных табл. 2.1 следует, что способность турфирмы «Рамэс» изменять внутреннюю среду в соответствии с изменениями внешней нахо­дится выше среднего уровня (суммарная взвешенная оценка факторов внутренней среды равна 3,55). Наиболее значимыми факторами, опреде­ляющими сильные стороны деятельности фирмы «Рамэс», являются:

—                 хорошая репутация компании у потребителя (0,60);

—                 четко разработанная кадровая политика (0,50);

—                 налаженные маркетинг и реклама (0,40).

В свою очередь наиболее значимыми факторами, определяющими слабые стороны для фирмы «Рамэс», являются:

—                 небольшое число агентств в регионах (0,30);

—                 недостаточно эффективная политика сглаживания сезонных колебаний (0,30).

Из анализа табл. 2.2 следует, что реакция предприятия на факторы внешней среды находится несколько ниже среднего уровня, т.к. суммар­ная взвешенная оценка равна 2,90. Наиболее значимыми факторами, определяющими возможности фирмы «Рамэс», являются:

—                 выход на новые региональные рынки (0,50);

—                 улучшение качества обслуживания клиентов (0,40);

—                 экономическая стабильность в стране (0,30).

В свою очередь наиболее значимыми факторами, определяющими угрозы для фирмы «Альфа -тур», являются:

—                 быстрое появление новых конкурентов (0,40);

—                 новые технологии конкурента № 2 (0,40).

Миссия – это выраженное словесно, социально-значимое назначение организации

Миссия: предоставление туристских услуг населению г. Иркутск и Иркутской области по зарубежному направлению, предприятием ООО «Рамэс», предлагающим высококачественные услуги в сфере туризма.

Цели фирмы: получение прибыли, достижение долгосрочного сотрудничества с любым клиентом, обратившимся в фирму. Индивидуальный подход к каждому клиенту.

Приоритеты:

- широкий спектр предоставляемых туров и услуг;

- высокий профессионализм сотрудников;

- гибкая ценовая политика;

- качественное обслуживание.

Главные задачи туристской фирмы «Рамэс»:

                  занятие определенной ниши на Обнинском рынке выездного туризма;

                  разработка индивидуального подхода к каждому клиенту;

                  совершенствование информационной и материальной базы фирмы;

                  повышение квалификации персонала.

За основу в работе коллектива турфирмы взят критерий качества: тщательная разработка маршрутов, компетентность сотрудников, высокий уровень обслуживания. Все это позволило фирме по праву войти в число наиболее уважаемых туристических фирм, что подтверждает большое количество сотрудничающих с ней туристических операторов и постоянных клиентов.

Предположим цель турфирмы – получить прибыль от предоставления туруслуг, то дерево ее целей будет выглядеть следующим образом:

Цели данной организации на 2012г. можно сформулировать следующим образом:

         повышение общего

объема тур. услуг  в 1,5 раза; 

         снижение себестоимости, путем

снижения затрат на 10% и др.

Видно, что цель фирмы первого уровня – получение прибыли (цель для любой коммерческой организации). Достижению этой цели будет способствовать выполнения целей второго уровня, а именно обеспечение достаточного (для того, чтобы покрыть затраты) объема продаж, работа с кадрами турфирмы, а также организация маркетинга.

В свою очередь данные цели турфирма собирается достичь за счет:

– обеспечения качества оказываемых услуг;

– выигрыш от предоставления услуг по более низкой цены;

– работа в фирме настоящих профессионалов туристского бизнеса, способных поднять бизнес на «нужную» высоту;

– и наконец, проведение агрессивной рекламной кампании.

Построим дерево целей для ООО «Рамэс» на 2012г.

Рис. 2.1. Дерево стратегических целей турфирмы

Рассмотрим другую ситуацию, цель фирмы – занять лидирующее положение на рынке туруслуг. Тогда ее дерево целей выглядит таким образом:

Рис. 2.2. Второй вариант дерева стратегических целей турфирмы

Итак, стратегической целью первого уровня в данном случае является занятие лидирующей позиции на рынке за счет предоставления качественных услуг любому клиенту (предполагается что за первый год фирма сможет выйти на положительную прибыль).

Что касается целей второго уровня, то это:

1)     Обеспечение круглогодичности продаж;

2)     Сохранение конкурентных преимуществ

3)     Развитие сотрудничества

Цели второго уровня достигаются за счет подцелей (целей третьего уровня):

1) Дифференциация предложений, т.е. предложение туров с учетом сезонности и спроса со стороны потребителей. От этого зависит объем продаж.

2) Конкурентные преимущества за счет

      постоянное   проведение   маркетинговых   исследований, в том числе:

-         анализ цен и услуг конкурентов,

-         изучение потребителей клиентов,

-         изучение конъюнктуры рынка,

-         исследования тенденции развития рынка;

      дифференцирование   предлагаемых   и   дополнительных услуг;

      расширение сети агентств по реализации, привлечение большого числа региональных агентств.

3) Сотрудничество:

      с агентствами (московскими и региональными), - 100%-ная реализация путевок, что позволит охватить большой объем рын­ка потребителей;

      с транспортными компаниями, что даст гарантию качест­венного и постоянного обслуживания;

      с гостиницами, что позволит повышать уровень классно­сти, не поднимая цены на путевки.

Существует небольшое число фирм, предлагающих тур услуги, рассмотрим основные три фирмы:

Таблица 2.3

Основные конкуренты

Основной подход на фирмах к системе ценообразования:

Таблица 2.4

У всех трех фирм ограниченный ассортимент туристических маршрутов,  так как привыкли работать с уже надежными и проверенными операторами, что сужает круг предложений по турам, наша же молодая фирма предоставляет более широкий ассортимент.

Предметом наиболее жесткой конкуренции в туристической сфере деятельности является:

-                                      цена

-                                      авторитет фирмы

-                                      качество

Существует небольшое число фирм, предлагающих тур услуги, рассмотрим основные три фирмы:

Таблица 2.5

Оценка рынков сбыта

Анализ и оценка конкурентов производится на основании данных табл. 2.6.     

Таблица 2.6

Анализ и оценка конкурентов

Нашей фирме еще только предстоит завоевать свое место на рынке.

Таблица 2.7

Расчет конкурентоспособности

Определив цели  рекламы, компания устанавливает рекламный бюджет. При составлении бюджета  должны учитываться некоторые факторы: стадия жизненного цикла товара -  новые товары обычно нуждаются в больших средствах, затрачиваемых на рекламу, чтобы создавать  осведомленность  потребителя и получать его ответную реакцию. Товары, находящиеся в стадии зрелости, обычно требуют более низких затрат на рекламу по сравнению с объемом продаж; рыночная доля - для услуг с большими рыночными долями  обычно необходимы большие рекламные расходы. Завоевание рынка или доли рынка конкурента также  требует большего рекламного бюджета, чем поддержание имеющейся рыночной доли; конкуренция и помехи - на рынке с многочисленными конкурентами и мощной рекламной поддержкой торговая марка должна рекламироваться более часто, часто чтобы быть услышанной в рекламном шуме рынка; частота рекламирования  - также определяет рекламный бюджет, чем больше повторений рекламных сообщений о торговой  марке, тем и больше бюджет; дифференциация товара - для услуг весьма схожих с другими в своей группе, мощная реклама должна помогать обособить, индивидуализировать его, если его отличия от товаров конкурентов значительны, реклама должна объяснить эти различия  потребителям.

              Общая величина фактических расходов, на рекламу в фирме «Рамэс», относимых на себестоимость продукции, зависит от объема выручки реализации услуг и не должна превышать нормативов. Организации, осуществляющие свою деятельность в сфере предоставления туристских услуг, увеличивают предельную исчисленную сумму расходов на рекламу в 3 раза .

Таблица 2.8

Ценовая политика предприятия

Окончание табл. 2.8

Таким образом, продукция ООО  “Туры” является конкурентоспособной, т.к. цена на единицу продукции ниже средневзвешенной рыночной цены, т.е. уровень цен приемлем.

              Наши услуги могут понравиться рынку, состоящему из 140000 потребителей. Цель - охватить 98000 потребителей (140000 х 70%). Поскольку средний потребитель будет иметь 24 контакта с рекламой и полуторной силой воздействия, то расчетное число закупаемых контактов составить 3,528 млн. (98000 х 24 х 1,5). Так как 1000 контактов данной силы стоят в среднем 95  руб., рекламный бюджет должен равняться  335160 руб.

Из таблицы видно, что на данный момент на рынке представлены следующие интересующие нас, с точки зрения распространения информации, журналы: “Туризм и отдых”, “Вояж”, “Вояж и отдых”. При помощи маркетинговых исследований был определен круг читателей и с учетом бесполезной аудитории - часть которая не является целевым рынком рассматриваемого турагентства определили потенциальный целевой рынок. Например,  журнал “Туризм и отдых” имеет 85000 читателей, из которых 60% бесполезной аудитории и 40 % (34000 чел.) целевая аудитория. Цена рекламы в 1/2 страницы 13568 руб. Поэтому стоимость рекламы составляет 399 руб. (13568 : 34000 х 1000 =399 руб.) на 1000 читателей. Те же расчеты осуществляются и для других представленных журналов (таблица 2.9).

         Таблица 2.9

   “Туризм и отдых” - (13568  : 34000 х 1000 = 399 руб.) стоимость рекламы  на 1000 читателей 399 руб.

   “Вояж” - (7200 : 45000 х 1000 = 160 руб.) стоимость рекламы на 1000 читателей 160 руб.

   “Вояж и отдых” - (6950 : 34000 х 1000 = 204 руб.) стоимость рекламы на 1000 читателей 204 руб.

2.2. Разработка организационной структуры

В соответствии с рыночной производственной ориентацией фирмы директор ведет организационные вопросы, вопросы сбыта, маркетинга и рекламы продукции. Главный бухгалтер ведет деятельность по составлению документальных финансовых отчетов предприятия. Технолог ведет руководство деятельностью участка по выпуску трикотажных изделий.

Основной формой осуществления полномочий трудового коллектива является договор, предусматривающий все условия работы работающих в данном коллективе (материальные, организационные, правовые). Если условия договора не приемлемы для работающих, то они вправе расторгнуть трудовой договор.

Тип организационной структуры, представленной на рис. 2.1 является функциональным, т.к. она основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. организационная структура предприятия представлена на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Организационная структура ООО «Рамэс»

2.3. Состав и структура персонала

Организационный план определяет основные направления кадровой политики:

-  планирование кадровой политики направлено на привлечение высококлассных специалистов и раскрытие их творческого потенциала в фирме, что достигается через отбор, обучение и поощрение;

-  отбор работников производится на основе испытательного срока и выполнение вступительной работы;

-  обучение строится на повышение профессионального уровня работ­ников без отрыва от производства на основе семинарских занятий, изучения образцов продукции и новых направлений в стилистике;

-  поощрения включают как материальные выплаты, так и мероприятия морального характера.

Полномочия учредительного собрания и директора общества будет определяться уставом общества.

К функциям директора относятся:

        ведение бухгалтерского и налогового  учета в соответствии с национальными стандартами и нормативными актами, действующими в РК;

        предоставление налоговой и финансовой отчетности в сроки и органы, установленные действующим законодательством;

        набор персонала.

2.4. Распределение полномочий и ответственности

В связи с этим основной задачей любого туроператора становится планирование предстоящего тура, то есть создание упорядоченного по времени, отвечающего требуемому и ценному для туриста составу и качеству графика предоставления заявленных услуг. Четкое планирование тура позволяет избежать возможных накладок в ходе реализации тура, таких как нестыковки по времени организации туристических мероприятий, по заявленному и предлагаемому качеству туристических услуг, изменение состава или общей численности услуг по сравнению с заявленными... Тщательное планирование турпродукта достигается благодаря профессиональным качествам и опыту работы туроператора на том или ином туристическом направлении, специфике его взаимоотношений с поставщиками туристических услуг, наличию выгодной договорной базы с предприятиями туристической индустрии, умению доводить соответствующую реалиям информацию до уполномоченных агентств и потенциальных клиентов-путешественников... Не менее значимой является присущая только туроператорам функция ценообразования на туристическом рынке. Возможности каждого туроператора в сфере ценообразования различны и определяются целым рядом как субъективных, так и объективных факторов. Прежде всего это объемы работы оператора. Большое количество регулярно отправляемых оператором туристов позволяет последнему увеличивать размеры блоков на авиарейсах, либо даже организовывать собственную чартерную цепочку, объемы комитментов по направлению работы оператора, организовывать собственные трансферы в местах отдыха туристов, в конечном счете, - открывать собственные представительства в курортных центрах, осуществлять инвестиции в их гостиничные предприятия, оказывать давление на местных хотельеров либо на принимающие стороны и т.д.

2.5. Разработка системы мотивации

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Своевременное комплектование кадрами всех туристских организаций становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.

В ходе анализа систем мотивации персонала ООО «Рамэс» были выявлены проблемы, связанные с неудовлетворительным уровнем мотивации и слабо развитой карьерной структурой предприятия, также некоторых сотрудников не устраивают условия и организация труда, режим работы, размер заработка, что является основными причинами текучести персонала в фирме.

Большинство сотрудников удовлетворены системой оплаты их труда, при этом многие не удовлетворены системой корпоративности, психологическим климатом в фирме и отсутствием нематериальных поощрений в виде публичных похвал и признания заслуг.

Необходимо проведение мероприятий по улучшению мотивационной политики персонала в фирме, повышения комфортности на рабочих местах, укрепления корпоративности.

Большинство сотрудников - молодые люди с высшим образованием, которым необходимо удовлетворение честолюбия. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры. Для многих сотрудников знакомы меры негативного стимулирования, такие, как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более низкую ступеньку служебной лестницы.

Только небольшое число сотрудников считают, что в «Жар-птице» присутствует корпоративность, при этом большинство признают корпоративность только частично. Несколько сотрудников считают психологический климат на рабочем месте комфортным, большинство же не удовлетворены ситуацией и либо находятся постоянно в состоянии конфликта с коллегами, либо с трудом сдерживают свои эмоции.

Для улучшения психологического климата, повышения сплоченности коллектива необходимо разработать и внедрить корпоративную политику фирмы, которая поможет сплотить коллектив, погасит накаленную психологическую атмосферу, повысит лояльность сотрудников к фирме и послужит дополнительным стимулом к качественной работе.

Необходимо проводить мероприятия, направленные на улучшение социально-психологического климата в коллективе. Приглашать специалиста, который проведет тренинг по тактике разрешения конфликтных ситуаций. Организовывать проведение совместных праздников.

Неплохим дополнением к мотивационному пакету сотрудников, большинство которых молодые люди до 30 лет, будет оплата абонентов на посещение спортивных залов, бассейна. Проявлением заботы о коллективе, их здоровье может стать организация доставки горячих обедов в офис. И конечно, все обязательно оценят, если в трудные и радостные минуты жизни сотрудники будут уверены в материальной поддержке своего предприятия.
Как нетрадиционная форма мотивации можно внедрить интенсив-туры. Грамотно разработанная поощрительная программа и хорошо организованный инсентив-тур (как логический итог такой программы) – это проявление индивидуального подхода, отвечающего потребностям и корпоративному духу отдельно взятого предприятия.

Р Большая часть персонала турфимы хотели бы публичной похвалы и признания заслуг, поэтому предлагается расширить социальный пакет, предлагаемый ООО «Рамэс» своим сотрудникам, дополнив его имиджевыми составляющими в виде вручения корпоративных наград, подтвержденных материальным стимулированием.

Учитывая, что турфирма «Рамэс» разрастается, численность персонала растет и необходимо удержать квалифицированные кадры, кадровой службе следует более целенаправленно заниматься мотивацией персонала. Мировая практика управления подтверждает, что вложения в кадры – самые рентабельные.

2.6. Разработка системы контроля

Предприятие туристического бизнеса ООО «Рамэс» выполняет три тесно связанных между собой функции: производство туристического продукта; реализацию туристского продукта и организацию туров. В связи с этим издержки ООО «Рамэс» включают наряду с затратами на производство туристского продукта расходы по реализации и организации потребления туров и сопутствующих услуг. По данным проведенного исследования, более 50% всех расходов предприятия туристского бизнеса ООО «Рамэс» приходится на издержки производства; примерно 30% - на расходы по организации проведения туров и до 20% - на издержки по оказанию сопутствующих услуг. В планировании и учете издержки ООО «Рамэс», таким образом, не подразделяются, а отражаются в совокупности, хотя указанное деление позволяет дать им более глубокую оценку. Расходами в туристском бизнесе принято называть издержки производства и обращения. При этом основная задача управления производственным процессом на предприятии туристского бизнеса ООО «Рамэс» связана с выявлением путей и возможностей относительного сокращения расходов и разработкой мер по их использованию.

Для этого на предприятии туристского бизнеса ООО «Рамэс» должен постоянно осуществляться контроль выполнения поставленных задач. Основной же задачей самого контроля в ООО «Рамэс» является своевременное выявление отклонений от заданной программы, оперативное принятие мер по ликвидации или предупреждению отклонений. Контроль за выполнением решений в ООО «Рамэс» осуществляется путем глубокой проверки положения дел на месте, бесед с исполнителями, получения от них необходимых справок (информации), регулярного заслушивания отчетов ответственных за исполнение лиц (менеджеры и специалисты) на совещаниях, получения и переработки информации на совещаниях с руководящими работниками о ходе выполнения планов работы, анализа статистических данных о деятельности коллектива, критических замечаний и предложений работников, писем и заявлений.

Практическую работу по контролю за выполнением решений в ООО «Рамэс» осуществляют генеральный менеджер предприятия общественного питания, его помощник, а также лица, на которых возлагается контроль.

Успешное развитие ООО «Рамэс» с позиции современной рыночной экономики и менеджмента исходит из возрастания роли человека как потребителя и производителя продукции предприятия туристского бизнеса. В связи с этим становится необходимым создание и постоянное совершенствование маркетинга на предприятии ООО «Рамэс», включающего наряду с общепринятыми методами и приемами также стандарты обслуживания. На его основе становится возможным не только полное удовлетворение потребностей в услугах, но и ведение поиска нетрадиционных видов обслуживания, увеличивающих результат функционирования как отдельных предприятий и организаций, так и сферы туризма в целом. В связи с этим возникает практическая необходимость включения маркетинга в управление развитием ООО «Рамэс». При этом необходимо учитывать характерные особенности конкретного региона, основные из которых заключается в том, что социально-экономический уровень региона непосредственно связан с числом хозяйствующих субъектов, что требует более эффективного приспособления товаров и услуг туристского бизнеса к нуждам конкретных потребителей. Это, в свою очередь, требует совершенствования организации управления этими процессами.

Во второй главе был затронут комплекс проблем по формированию и

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

В компании "Рамэс" для стимулирования труда работников руководство использует экономические, социальные и административные методы мотивации персонала. Значимым экономическим методом мотивации персонала в компании является зарплата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда, вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке, для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов, выплачивается премия.

Организационный план определяет основные направления кадровой политики:

планирование кадровой политики направлено на привлечение высококлассных специалистов и раскрытие их творческого потенциала в фирме, что достигается через отбор, обучение и поощрение;

отбор работников производится на основе испытательного срока и выполнение вступительной работы;

обучение строится на повышение профессионального уровня работ­ников без отрыва от производства на основе семинарских занятий, изучения образцов продукции и новых направлений в стилистике;

поощрения включают как материальные выплаты, так и мероприятия морального характера.

Календарный план– важнейшая часть бизнес–плана «РАМЭС», т.к. с помощью этого раздела можно наладить систему контроля (выполнение сроков). Вначале нужно указать плановые цели, затем нужно составить помесячное расписание (с указанием ответственных лиц), показывающее время работ.

Так как предприятие ООО «Рамэс» является молодым, то очень важно проводить рекламную компанию. Далее составим организационный план рекламных мероприятий.

Таблица 2.10

Рекламные мероприятия на январь 2012г.

Итого рекламные затраты по подготовке и проведению презентации, а также телевизионная и печатная реклама в январе 2012 г. составят - 41054 руб.

Таблица 2.11

Рекламные мероприятия на февраль 2012г.

Итого рекламные затраты в феврале 2012 г. составят - 27154 руб.

Заключение

1. Миссия организации – это основная общая цель организации, ясно выраженная причина ее существования. Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудниками организации, очень велико. Выработанные на ее основе  цели являются критериями оценки всех управленческих решений.

Однако, следует определять, что фирма хочет осуществить, но и когда дожжен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные и краткие временные промежутки. В зависимости от значимости целей они подразделяются на генеральную (главную) цель и цели, обеспечивающие достижение главной цели. Дальнейшее деление может быть продолжено до уровня задач.

2. В качестве рынка для исследования выбран рынок туристических услуг. Сегодня в туризме складывается высокая конкуренция. И поэтому, факторы развития и успеха предпринимательства волнуют все туристские предприятия. Учет данных факторов позволяет туристскому предприятию при планировании своей деятельности пользоваться устойчивым спросом и быть конкурентоспособным.

Открытие или покупка туристического агентства – вариант, чаще других рассматриваемый теми, кто планирует начать свое дело в России. Объясняется это тем, что данный бизнес имеет низкий входной барьер – для открытия такой компании достаточно суммы, не превышающей 15 тыс. долларов.

Для туристических агентств справедлива закономерность: чем дольше работает компания, тем меньше вероятность того, что она закроется. За два-три года у фирмы формируется ядро клиентской базы, которое обеспечивает собственнику стабильный доход. Причем немалое значение для ее роста будут иметь рекомендации знакомых и прочие элементы «ползучего» маркетинга.

Список использованной литературы

1. Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг / О.Д. Андреева - М.: Финансы и статистика, 2010. - 251 с.

2. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности / Под  ред.  В.И. Стражева. - М.: Высшая школа, 2011. – 123 с.

3. Барышева А.В. Лицом к клиенту / А.В. Барышева // Маркетинг в России и за рубежом. – 2009. – № 3(17). – С. 72-83.

4. Большаков А.С. Менеджмент: Учебное пособие / А.С. Большаков. - Спб.: Питер, 2011. - 160с.

5. Быкова Е.В. Финансовое искусство коммерции / Е.В. Быкова, Е.С. Стоянова. - М.: Перспектива, 2010. - 154с.

6. Виханский О. С. Стратегическое управление / О.С. Виханский – М.: Прогресс, 2010. – 365с.

7. Волков Ю. Е., Предприятия работают так, как ими управляют / Ю.Е. Волков // Эко. – 2010. – № 10. – С. 69-74.

8. Геммерлинг Г. Практический курс предпринимательства / Г. Геммерлинг. – М.: Прогресс, 2011. – 415с.

9. Герчикова И. Н. Менеджмент / И.Н. И.Н. Герчикова - М.: Экономист, , 2010. – 521с.

10.                                    Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации / Е.П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом – 2011. – № 3(17). – С. 103-123.

11.                                    Городецкий А. Управление государственными предприятиями / А. Городецкий. // Экономист. – 2011. – № 1. – С. 17-26.

12.                                    Клейнер Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях / Г. Клейнер // Вопросы экономики. 2009. – № 9. – С. 46-65.