Формирование современной системы развития персонала

    Как правило, базовые знания, полученные в школе, устаревают медленно, но в пополнении специальных знаний, необходимых для успешной работы, мы нуждаемся достаточно часто. 

Рис. 1. Уменьшение пользы от изначально новых знаний в различных областях

    Успешное  развитие персонала обусловлено  тремя факторами: знаниями, возможностями и поведением сотрудников.

    Знания  являются основой развития способностей персонала, содействуют формированию личностного потенциала человека. В  контексте развития персонала различают  два вида знаний, необходимых в ежедневной, текущей работе, общее знание своего дела.

    Знания, необходимые для решения текущих  задач, не могут быть определены должностными обязанностями. Это профессиональные знания, которые персонал приобретает вместе с опытом работы. Общие профессиональные знания приобретаются в процессе получения образования и дальнейшей подготовки кадров.

    Возможности подразумевают условия использования  полученных знаний, определяют коэффициент их полезного действия, реализации. Развитие персонала связано прежде всего с приведением в соответствие знаний сотрудников и их возможностей. В рамках своих возможностей и на основе собственной деятельности сотрудники приобретают опыт.

    Поведение персонала как фактор его развития стало играть все более заметную роль при групповом управлении, солидарном стиле лидерства. Без учета особенностей поведения, взаимоотношений, межличностных и неформальных коммуникаций, только на основе повышения знаний и возможностей нельзя обеспечить развитие персонала.

    Успешное  развитие персонала требует использования конкретных методов, направленных на формирование и активизацию его знаний, возможностей и поведенческих аспектов. Среди методов развития персонала можно выделить: а) методы формирования и развития кадрового потенциала организации и б) методы развития потенциала каждого сотрудника.

    К первой группе относятся:

• методы организационного развития, совершенствования организационных структур, составления штатного расписания;
• методы улучшения фирменного стиля управления;
• методы конфликтного менеджмента, содействующие межличностным коммуникациям и созданию благоприятного микроклимата;
• техника групповой работы менеджера.

    Необходимо  отметить, что это методы развития персонала предприятия как совокупного  работника.

    Развитие  персонала на уровне конкретной личности составляет содержание методов второй группы. К ним относятся:

• методы подготовки и переподготовки рабочих, специалистов и руководителей;
• методы повышения квалификации за пределами организации;
• фирменные однодневные или недельные семинары (например, "Сименс-семинар");
• конференции, групповые дискуссии;
• дуальные менеджмент-тренинги (решение совместно с учеными конкретных хозяйственных задач);
• модерация, или методы решения проблем в процессе творческой дискуссии без права вето у модератора, т.е. у человека, который ведет дискуссию, как, например, это делается в популярных телепередачах;
• система методов содействия развитию творчества (эвристические методы, деловые игры)[3].

    Развитие  персонала – это направленное изменение персонала для приобретения нового качества через снятие внешних ограничений для достижения целей данной организации. Под внешними ограничениями понимаются такие, которые не позволяют персоналу улучшать свои формы и методы работы и снятие которых даст возможность персоналу организации выйти на новый уровень. Например, внешними ограничениями могут быть отсутствие компьютерных знаний или отсутствие знаний новых методов работы с клиентами[8].

    В рамках режима развития организации  выделяют три подрежима: подрежим методного  развития, подрежим функционального развития и подрежим концептуального (парадигмального) развития[12].

    С точки зрения персонала развитие в подрежимах происходит следующим  образом.

    Если  персонал развивают под заданные функции, объясняют и учат персонал работать так, как необходимо, это означает, что действует подрежим методного развития. Фактически, происходит развитие новых навыков персонала в отношении прежних функций. Например, продавцов в торговых точках в рамках функции «обслуживание покупателей» обучают новым способам работы - мерчендайзингу, т.е. проведению различных мероприятий в торговом помещении для продвижения продаж.

    Если  персонал учат выполнять новые функции  как с использованием старых, так  и новых методов, то это означает, что организация переходит в  подрежим функционального развития. Приведем такой пример: менеджер по продажам становится коммерческим директором по продажам. Таким образом, у него происходит расширение как функциональных обязанностей, так и полномочий. Одновременно возрастает уровень ответственности и изменяется уровень взаимодействий с коллегами. Среди появившихся новых функций можно назвать управление разработкой и реализацией ассортиментной и ценовой политик или, например, организацию разработки плана продаж.

    Если  персонал учат новым представлениям о мире, то есть, в его сознании формируют новую картину мира, под которую требуют выстроить и новую систему функций, и новые методы их реализации, в том числе, новые организационные структуры, это означает, что организация перешла в подрежим концептуального развития. В него она переходит в том случае, если мир, в котором организация действовала, изменяется настолько, что она уже не может существовать в прежнем виде, выполняя те же самые производственные и управленческие задачи.

    Примером  для иллюстрации этого подрежима может служить ситуация, сложившаяся в нашей стране, когда государство объявило о введении свободного экономического рынка и конкуренции, и многие работники научно-исследовательских институтов вынуждены были на базе институтов создавать частные организации и принимать на себя функциональные обязанности менеджеров или маркетологов (по сути, становиться ими).

    Задача  развития персонала – это создание таких условий в рамках одной  организации, когда человек мог  бы гармонично развиваться, повышая свой профессиональный, творческий и материальный статус, что способствовало бы стабильности и процветанию самой фирмы[16].

    Для решения этой непростой задачи необходимо разработать желаемую модель развития персонала, предварительно отрефлексировав  и проанализировав сложившуюся в организации ситуацию в сфере развития персонала.

    Подсистема  профессионально-квалификационного  развития, продвижения работников представляет собой совокупность форм, методов  и средств организации планомерного, последовательного, заранее спроектированного обучения и перемещения рабочих от простого к сложному, содержательному труду, от низких к высшим ступеням профессионального мастерства с учетом интересов работника и потребностей производства[16].

    Данная  подсистема призвана решить такие задачи, как:

• закрепление стабильного контингента работников;
• повышение эффективности использования кадров;
• создание возможности для получения рабочим в перспективе соответствующей его интересам и запросам работы;
• своевременное обеспечение производства высококвалифицированными кадрами;
• обеспечение кадрами рабочих мест малопривлекательного и неквалифицированного труда, с неблагоприятными условиями труда.

    Правильно организованной системе профессионально-квалификационного  развития, продвижения рабочих отводится роль внутреннего регулятора согласования интересов производства и каждого конкретного рабочего. Отметим основные принципы, на которых должно строиться развитие работников (рис. 2)[19].

Рис. 2. Принципы управления развитием работников 

    Профессионально-квалификационное развитие должно быть тесно увязано  с внедрением в производство новой  техники и технологии, с результатами анализа соответствия рабочих требованиям, предъявляемым к ним содержанием  работы, необходимой и фактической  численности, структуры вакантных рабочих мест, запросов рабочих к содержанию и условиям своего труда, к своему профессионально-квалификационному продвижению, а также с такими составными частями управления персоналом, как профориентация и профподбор кадров.

    Для профессионально-квалификационного развития должны быть организационно-экономические, социальные и технические предпосылки: достаточно широкий диапазон профессий и работ по уровню сложности, развитая система подготовки и переподготовки кадров, повышения их квалификации, развитие коллективных форм организации и стимулирования труда, наличие подготовленных специалистов, способных организовать развитие работников на плановой основе.

    Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. 

    1.2. Формирование кадрового резерва

    Складывающаяся политическая и экономическая структура в России приводит к созданию новой системы государственного управления, что, в свою очередь, оказывает непосредственное влияние и на политику в области подготовки и использования руководящих кадров федерального, территориального и местного уровней, в том числе и для организации основного звена управления.

    В связи с этим основные усилия в  кадровой политике сосредоточиваются на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей новой фармации, способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач. При этом упор делается на создание резерва не вообще подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы государственных структур и аппарата управления экономикой.

    Кадровый  резерв — это потенциально активная и подготовленная часть персонала  организации, способная замещать вышестоящие  должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации¹.

    Наличие резерва кадров позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Формирование резерва кадров осуществляется на основе профессионального отбора кадров, результатов аттестации персонала, философии организации, изучения личных дел сотрудников, штатного расписания, планов карьеры работников.

    Следует различать резерв на выдвижение и резерв руководителей[21].

    Резерв  на выдвижение — группа работников данного трудового коллектива, каждый из которых по результатам деятельности зарекомендовал себя как способный и заслуживающий дальнейшего продвижения по служебной лестнице.

    Резерв руководителей — группа сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей и выделенная в результате формального процесса отбора. Организация проводит целенаправленную работу по развитию и подготовке сотрудников, вошедших в эту группу, к занятию новых должностей.

    Наличие резерва позволяет заранее на плановой, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.