Формирование современной системы развития персонала

    2.3. Переподготовка кадров

    В отличие от подготовки новых рабочих, т.е. обучения людей, не имеющих профессии, и от повышения квалификации переподготовка означает освоение рабочими новой профессии.

      Переподготовка рабочих осуществляется  непосредственно на предприятии (если есть возможность сохранить рабочих, заняв их на других участках производства), а также силами территориальной службы занятости (если произошло фактическое высвобождение - увольнение с предприятия).

    Рассмотрим  особенности организации процесса переподготовки непосредственно на предприятии. Наиболее широко она практикуется на предприятиях, ориентированных в своей кадровой политике на собственную рабочую силу. Необходимость в переподготовке вызывают такие процессы, как высвобождение работников и их плановое продвижение, внутризаводская текучесть работников (в поисках ими лучшей работы, условий труда и т.п.).

    Следует иметь в виду, что переподготовка касается не только высвобождаемых рабочих, но и рабочей силы при формировании ряда профессий широкого профиля (например, наладчики автоматических станков и автоматических линий). В этом случае переподготовка должна тесно увязываться с профессионально-квалификационным продвижением рабочих, а основная ее форма - это обучение смежным и вторым профессиям. Особенно большое распространение освоение вторых и смежных профессий получило в связи с развитием коллективных форм организации труда как важного условия реализации на практике принципа взаимопомощи и взаимозаменяемости.

    Особенность переподготовки кадров - в контингенте рабочих, которых она охватывает. Это в основном рабочие средних и старших возрастов, проработавшие определенное время (часто весьма продолжительное) по определенной профессии, что накладывает свою специфику на обучение. Существенно отличается и образовательный уровень данного контингента рабочих: и низкий уровень среднего общего образования, и давность лет его получения.

    Управление  процессом переподготовки работников предполагает:

• определение масштабов переподготовки и факторов, влияющих на нее;
• выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение;
• проведение социологических исследований среди высвобождаемого контингента работников, подбор рационального сочетания прежней и новой профессий как условия выработки программы и метода обучения.

    Численность работников, нуждающихся в переподготовке, зависит от:

• численности высвобождаемых работников;
• контингента высвобождаемых работников;
• возможностей их трудоустройства на предприятии (появление новых или вакантных рабочих мест на других участках производства);
• доли работников (из числа высвобождаемых), согласившихся на переподготовку.

    Переподготовка (переобучение) организуется для освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся у них специальностям, а также лицами, выражающими желание сменить профессию с учетом потребности производства. Переподготовка необходима при изменении профиля деятельности[4].

    Переподготовка  состоит из следующих стадий: 

• изменение неправильных трудовых приемов и устаревших навыков (что наиболее трудно); у рабочих оно занимает 2—3 дня;
• обучение и закрепление новых способов выполнения операций;
• приобретение навыков работы, не вызывающих утомления.

    Кроме того, лица, прошедшие переподготовку, значительно быстрее усваивают необходимые навыки, чем вновь принятые работники. По расчетам затраты на переподготовку инженера в 3 раза ниже, чем на поиск нового, вероятность ухода которого выше. У высшего руководства переподготовка характеризуется короткими сроками, частотой, большим объемом информации.

    Планирование  переподготовки кадров предполагает наличие  информации о том, по каким профессиям требуется обучить рабочих. Как  уже отмечалось, подробные сведения о высвобождаемых формируются на предприятии не менее чем за два месяца до их высвобождения. Поскольку система профориентации на предприятии развита слабо и в большей мере направлена на новых работников, чем на высвобождаемую рабочую силу, выбор новой профессии большинством работников осуществляется самостоятельно, что увеличивает вероятность ошибки.

    Переподготовка  должна носить целенаправленный характер, т.е. быть ориентированной на конкретное рабочее место и работника, согласного его занять. Именно структура вакантных  рабочих мест и их требования к квалификации рабочей силы, а также структура высвобождаемых рабочих по уровню квалификации и определяют характер переподготовки. Возможны следующие варианты сочетания этих требований:

    Таблица 6

Варианты  сочетания вакантных рабочих  мест и высвобождаемых рабочих

    От  уровня профессиональной подготовки рабочих  зависит комплектование учебных  групп, возможность объединения  их с группами рабочих, проходящих первичную  подготовку.

    Объем переподготовки и конкретизация  ее форм зависят от наличия на предприятии соответствующей учебной базы, материального обеспечения, от возможностей предприятия вести эту работу на договорной основе со специальными учебными заведениями (учебные комбинаты других предприятий, ПТУ и т.п.).

    Большую помощь в управлении процессом переподготовки могут оказать социологические исследования, позволяющие получить общую характеристику высвобождаемой рабочей силы по профессиям (специальностям), по общему стажу и стажу работы на предприятии, объективные и субъективные характеристики профессиональной подвижности работников и др.

    Как показали исследования, профессиональная мобильность имеет определенные возрастные границы и разную интенсивность. Так, высвобождаемые работники старших  возрастов имеют меньшую способность  и склонность к перемене труда. По-разному процесс высвобождения касается и переподготовки рабочих тех или иных профессиональных групп рабочих. Весьма широким оказывается спектр новых профессий, осваиваемых в процессе переподготовки. ¹⁰

    Не  менее важное значение имеет и  оценка достигнутого обучающимся квалификационного уровня, присвоенного разряда, его соответствия сложности поручаемых работ, изменений в результате переподготовки объема знаний, умений и навыков по новой профессии, как в их комплексе, так и по отдельности (только знаний или только навыков). Большой интерес представляет и оценка работником изменений в содержании и условиях труда, размера заработной платы, социального положения в коллективе, степени удовлетворенности трудом, сроков адаптации в новом коллективе, освоения норм труда и т.д.

    Переподготовка  кадров проводится за счет средств, относимых  на себестоимость продукции. Кроме  того, источником финансирования выступают  специально создаваемые в службах  занятости фонды, часть которых  может быть передана на предприятия для переподготовки кадров в рамках программ занятости населения на данной территории.

    При расчете средств, необходимых на переподготовку кадров, должны учитываться  не только затраты на сам процесс  обучения (на оплату педагогов, учебные  расходы, на материалы и т.д.), но и материальное обеспечение работников в процессе их переподготовки. 
 
 
 

3.Анализ  системы развития персонала на предприятии  
ОАО «Воронежсинтезкаучук»

    Воронежский завод синтетического каучука построен и пущен в эксплуатацию более 65 лет назад. Его рождение напрямую связано с созданием в стране, впервые в мире, промышленного производства синтетического каучука. Первая продукция — воронежский каучук СКВ, была получена 19 октября 1932 года.

    В 1992 году завод преобразован в Открытое акционерное общество «Воронежсинтезкаучук». Действует на основе Устава.

    В настоящее время на заводе выпускается  серийно 5 марок сополимерных бутадиен-стиролъных каучуков, которые составляют около 50% всех выпускаемых заводом каучуков, освоен выпуск каучуков тройной сополимеризации «Резиласт» для шинной промышленности, экологически чистого каучука ЭПБМ-15 полибутадиена эмульсионной полимеризации, высокомаслянного каучука СКС-ЗОАРКМ-27, каучука СКС-ЗОАРК и др.

    Согласно  миссии одной из основных ценностей  предприятия является персонал. «Нашим наиболее ценным достоянием являются наши сотрудники. Мы обеспечиваем каждому из них профессиональную подготовку, развитие и социальную обеспеченность. Только квалифицированный персонал способен принести предприятию успех, и именно они являются движущей силой перемен. Мы за создание экономических и социальных условий для значительного повышения результативности труда, трудовой эффективности, развития предприимчивости и деловой инициативы».

    На  предприятии ОАО «Воронежсинтезкаучук»  существует единая служба управления персоналом, которая состоит из отделов, за каждым из которых закреплены отдельные функции.

    Служба  управления персоналом  состоит  из следующих отделов:

• отдел кадров и трудовых отношений;
• отдел по обучению и развитию персонала;
• отдел организации труда и заработной платы.

Рис. 5. Структура службы управления персоналом ОАО «Воронежсинтезкаучук»

    Отдел по работе с персоналом  является самостоятельным подразделением ОАО  «Воронежсинтезкаучук» и подчиняется заместителю генерального директора ОАО «Воронежсинтезкаучук». Отдел создается и ликвидируется по приказу генерального директора ОАО «Воронежсинтезкаучук». Отдел по работе с персоналом имеет печать, угловой штамп и отдельные штампы для оформления учетных документов. Структуру и штаты отдела по работе с персоналом утверждает генеральный директор ОАО «Воронежсинтезкаучук». Распределение обязанностей между работниками отдела осуществляется начальником отдела в соответствии с должностными инструкциями и настоящим положением.

    К основным задачам и функциям службы относятся:

• подбор, отбор оформление персонала; 
• оценка персонала, работа с резервом; 
• пенсионное и медицинское страхование; 
• табельный учет отработанного времени; 
• организация и проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий; 
• планирование, анализ работы, отчеты, справки, документооборот, ведение личных дел ИТР; 
• планирование, финансирование, отчет по затратам, анализ;
• разработка документов по организации обучения; 
• организация переподготовки, повышения квалификации, стажировки персонала;  
• организация разработки программ обучения, билетов, методического материала; 
• контроль за учебным процессом, работа с контролирующими органами, анализ результата обучения, организация проведения аттестации (проверка знаний) персонала;  
• профориентация, профадаптация, организация   практики студентов, учащихся;        
• организация обучения работников по безотрывной форме в учебных заведениях;        
• подбор, отбор преподавательского состава, наставников и их подготовка; 
• составление отчетов, справок, сведений, информации об обучении и затратах;        
• работа с кадровым резервом.