Формирование новой организационной структуры в компании Microsoft Corporation

     Преимущества  дивизионной структуры:

     1. она обеспечивает управление  многопрофильными предприятиями  с общей численностью сотрудников  порядка сотен тысяч и территориально  удаленными подразделениями;

     2. обеспечивает большую гибкость  и более быструю реакцию на  изменения в окружении предприятия  по сравнению с линейной и линейно - штабной;

     3. при расширении границ самостоятельности  отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;

     4. более тесная связь производства  с потребителями.

     Недостатки  дивизионной структуры:

     1. большое количество "этажей" управленческой  вертикали; между рабочими и  управляющим производством подразделения  - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

     2. разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

     3. основные связи - вертикальные, поэтому  остаются общие для иерархических  структур недостатки - волокита, перегруженность  управленцев, плохое взаимодействие  при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

     4. дублирование функций на разных "этажах" и как следствие  - очень высокие затраты на  содержание управленческой структуры;

     5. в отделениях, как правило, сохраняется  линейная или линейно - штабная  структура со всеми их недостатками.

     Органический  тип организационных  структур

     Органические  или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с  конца 70-х годов, когда, с одной  стороны, создание международного рынка  товаров и услуг резко обострило  конкуренцию среди предприятий  и жизнь потребовала от предприятий  высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения  рынка, и с другой стороны, стала  очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого  типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При  внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения  между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации  персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

     Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

     Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим  группам (бригадам). Форма бригадной  организации работ - достаточно древняя  организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80- х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной  иерархическому типу структур. 
Основными принципами такой организации управления являются:

• автономная работа рабочих групп (бригад);
• самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
• замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
• привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

     Эти принципы разрушает свойственное иерархическим  структурам жесткое распределение  сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные  системы со своими целевыми установками  и интересами.

     В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс- функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

     Преимущества  бригадной (кросс-функциональной) структуры:

     1. сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

     2. гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

     3. работа в группах создает условия для самосовершенствования;

     4. возможность применения эффективных  методов планирования и управления;

     5. сокращается потребность в специалистах  широкого профиля.

     Недостатки  бригадной (кросс-функциональной) структуры:

     1. усложнение взаимодействия (в особенности  для кросс-функциональной структуры);

     2. сложность в координации работ отдельных бригад;

     3. высокая квалификация и ответственность персонала;

     4. высокие требования к коммуникациям.

     Проектная структура управления

     Основным  принципом построения проектной  структуры является концепция проекта, под которым понимается любое  целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых  технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия  рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых  имеет фиксированное начало и  окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и  т. д. ресурсы, которыми распоряжается  руководитель проекта. Каждый проект имеет  свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию  действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или  увольняются (если они работали на контрактной  основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать  как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной  структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

     Преимущества  структуры управления по проектам:

     1. высокая гибкость;

     2. сокращение численности управленческого  персонала по сравнению с иерархическими  структурами.

     Недостатки  структуры управления по проектам:

     1. очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам  руководителя проекта, который  должен не только управлять  всеми стадиями жизненного цикла  проекта, но и учитывать место  проекта в сети проектов компании;

     2. дробление ресурсов между проектами;

     3. сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

     4. усложнение процесса развития  организации как единого целого.

     Матричная (программно - целевая) структура управления

     Такая структура представляет собой сетевую  структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с  одной стороны - непосредственному  руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

     Преимущества  матричной структуры:

     1. лучшая ориентация на проектные  (или программные) цели и спрос;

     2. более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов  и повышения эффективности использования ресурсов;

     3. более гибкое и эффективное  использование персонала организации,  специальных знаний и компетентности сотрудников;

     4. относительная автономность проектных  групп или программных комитетов  способствует развитию у работников  навыков принятия решений, управленческой  культуры, профессиональных навыков;

     5. улучшение контроля за отдельными  задачами проекта или целевой программы;

     6. любая работа организационно  оформляется, назначается одно  лицо -

     "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения  всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

     7. сокращается время реакции на  нужды проекта или программы,  т. к. созданы горизонтальные  коммуникации и единый центр  принятия решений.

     Недостатки  матричных структур:

     1. трудность установления четкой  ответственности за работу по  заданию подразделения и по  заданию проекта или программы  (следствие двойного подчинения);

     2. необходимость постоянного контроля  за соотношением ресурсов, выделяемых  подразделениям и программам или проектам;

     3. высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам  работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

     4. частые конфликтные ситуации  между руководителями подразделений и проектов или программ;

     5. возможность нарушения правил  и стандартов, принятых в функциональных  подразделениях, из-за оторванности  сотрудников, участвующих в проекте  или программе, от своих подразделений.

     Многомерная организационная  структура

     Любая организация представляет собой  целеустремленную систему. В такой  системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами) целеустремленность которых связана с выбором  целей, или желательных исходов, и средств (линий поведения). Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов (входных величин) для производства товаров и предоставления услуг (выходные величины), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере относится к государственным и частным организациям.

     Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений: ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники, - распределение полномочий. Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью средств организации удалось добиться тех или иных результатов. 
Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели. Проиллюстрируем это на примере типичной частной корпорации, производящей некоторую продукцию.