Формирование новой организационной структуры в компании Microsoft Corporation

Содержание 

Введение………………………………………………………………………………………3

1. Организационная структура управления как объект 
   реструктуризации …………………………………………………………………….5
1. Типы организационных структур ……………………………………………………..5
2. Факторы, определяющие организационную структуру предприятий…………..…14

 

2. Механизмы формирования организационной  структуры предприятия…………………………………………………………………………….18 
   2.1. Определение круга заинтересованных лиц в процессе формирования организационной структуры предприятия………………………………………………..18 
   2.2. Организационно-экономические механизмы формирования организационной структуры предприятия и границы их применения……………………………………...20

 

3. Формирование  новой организационной  структуры в компании Microsoft Corporation………………………………………………………….....40
1. Характеристика и история компании Microsoft Corporation…………………..……40
2. Структура корпорации………………………………………………………………..42
3. Значение опыта компании Microsoft Corporation для российских фирм….………48 
   

Заключение  …………………………………………………………………….…………..49

Список  использованных источников…………………………………………..51

 

Введение 

     Переход на рыночную модель хозяйства обнаружил  несоответствие технологического, производственного, организационного потенциала предприятий  и спроса основных групп покупателей  на рынке. Это, в свою очередь, послужило  основанием осуществления на предприятиях процесса реструктуризации, и в рамках его - изменение организационной  структуры реструктуризируемых  предприятий.

     Целью данного курсового проекта является изучение формирования новой организационной  структуры в рамках реструктуризации и на основе этого получить представление  о видоизменениях организационной  структуры предприятия в рыночной среде на примере одной из ведущих  иностранных компаний.

     В условиях рыночных отношений предприятие  является основным звеном всей экономической  цепочки - от производителя до конкретного  потребителя. 
Поскольку именно на этом уровне создается нужная обществу продукция, оказываются необходимые услуги.

     Предприятие - это самостоятельный, организационно обособленный хозяйствующий субъект производственной сферы народного хозяйства, который производит и реализует продукцию, выполняет работы промышленного характера или предоставляет платные услуги¹.

     Любое предприятие является юридическим  лицом, имеет законченную систему  учета и отчетности, самостоятельный  бухгалтерский баланс, расчетный  и другие счета, печать с собственным  наименованием и товарный знак (марку).

     Главной целью (миссией) создания и функционирования предприятия является получение  максимально возможной прибыли  за счет реализации потребителям производимой продукции (выполненных работ, оказанных  услуг), на основе которой удовлетворяются  социальные и экономические запросы  трудового коллектива и владельцев средств производства.

     На  основе общей миссии предприятия  формируются и устанавливаются  общефирменные цели, которые определяются интересами владельца, размерами капитала, ситуацией внутри предприятия, внешней  средой и должны отвечать следующим  требованиям: быть конкретными и  измеримыми, ориентированными во времени, досягаемыми и взаимно поддерживаемыми.

     Эта тема является актуальной, поскольку каждое предприятие - это сложная производственно-экономическая система с многогранной организационной структурой (под организационной структурой предприятия понимается состав и взаимосвязи всех его подразделений) и от того как меняется организационная структура в рамках реструктуризации зависит дальнейшая жизнеспособность этой организации. Актуальность этого вопроса можно объяснить происходящими процессами самоорганизации в деловой сфере, которые называют "пульсирующим менеджментом" или самоменеджментом горизонтальных структур . Формирование корпоративных культур в организациях — это попытка выхода из кризиса культуры в обществе, попытка уйти от массовой культуры, насаждаемой этим обществом. Феноменология масс, психология толпы и соответствующая ей массовая культура уже не устраивают современный бизнес, требующий высокого индивидуального развития человека в личностной и профессиональной сферах.²

     Организационная структура, в идеале, видит, прежде всего, установление четких взаимосвязей между  отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и  ответственности. В ней реализуются  различные требования к совершенствованию  систем управления, выражающиеся в  тех или иных принципах.

 

1. Организационная структура управления как объект реструктуризации

 

1. Типы  организационных  структур

 

     Структуры управления на многих современных предприятиях построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще  в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог 
Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

• принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
• принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
• вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
• принцип квалификационного отбора, в соотвествии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

     Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической  структуры. 
Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура)³.

     Линейная  организационная  структура.

     Основы  линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип формирования и специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам  организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

     Преимущества  линейной структуры:

     1. четкая система взаимных связей функций и подразделений;

     2. четкая система единоначалия - один  руководитель сосредотачивает в  своих руках руководство всей  совокупностью процессов, имеющих общую цель;

     3. ясно выраженная ответственность;

     4. быстрая реакция исполнительных  подразделений на прямые указания  вышестоящих.

     Недостатки  линейной структуры:

     1. отсутствие звеньев, занимающихся  вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически  всех уровней оперативные проблемы

     ("текучка") доминирует над стратегическими;

     2. тенденция к волоките и перекладыванию  ответственности при решении  проблем, требующих участия нескольких подразделений;

     3. малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

     4. критерии эффективности и качества  работы подразделений и организации  в целом - разные;

     5. тенденция к формализации оценки  эффективности и качества работы  подразделений приводит обычно  к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

     6. большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими  продукцию, и лицом, принимающим решение;

     7. перегрузка управленцев верхнего уровня;

     8. повышенная зависимость результатов  работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших  управленцев.

     Линейно - штабная организационная  структура.

     Такой вид организационной структуры  является развитием линейной и призван  ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев  стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в  себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами  принятия решений и руководства  какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

     Достоинства линейно - штабной структуры:

     1. более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

     2. некоторая разгрузка высших руководителей;

     3. возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

     4. при наделении штабных подразделений  правами функционального руководства  такая структура - хороший первый  шаг к более эффективным органическим  структурам управления.

     Недостатки  линейно - штабной структуры:

     1. недостаточно четкое распределение  ответственности, т. к. лица, готовящие  решение, не участвуют в его выполнении;

     2. тенденции к чрезмерной централизации управления;

     3. аналогичные линейной структуре,  частично - в ослабленном виде.

     Дивизионная структура управления

     Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к  организации управления, связанная  с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (много профильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. 
В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы.

     Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие  производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как  правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные  структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.