Формирование новой организационной структуры в компании Microsoft Corporation

     Многомерная организационная структура не порождает  трудностей, свойственных матричной  организации. В многомерной организации  персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к  нему как к внешнему клиенту и  подотчетен только руководителю функционального  подразделения. Однако, при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального подразделения, естественно, должен использовать оценки качества их работы, данные руководителем программы. Положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, которая  выполняет работу в интересах  программы, во многом напоминает положение  руководителя проекта в строительной и консультативной фирме; у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом.

     Преимущества  многомерной организационной структуры.

     Многомерная организационная структура позволяет  повысить гибкость организации и  ее способность реагировать на изменение  внутренних и внешних условий. Это  достигается путем разбиения  организации на подразделения, жизнеспособность которых зависит от их умения производить  по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять  услуги, в которых нуждаются потребителя. Такая структура порождает рынок  внутри организации независимо от того является ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой (бесприбыльной), и повышает ее способность реагировать  на потребности как внутренних, так  и внешних потребителей. Поскольку  структурные подразделения "многомерной" относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать  или изменять каким-либо способом. Показателем  эффективности работы каждого подразделения  не зависит от аналогичных показателей  любого другого подразделения, что  облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью  подразделений. Даже работа исполнительного  органа может быть оценена автономно  во всех аспектах его деятельности.

     Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому, что функциональные подразделения или программы  не могут стать жертвой обслуживающих  подразделений, процедуры которых  порой превращаются в самоцель и  становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией. Потребители  внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиков продукции  и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей. Такая организация  ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам.

     Недостатки  многомерной организационной структуры.

     Однако  многомерная организационная структура  хотя и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее не может устранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию.

     Введение  на предприятии многомерной организационной  структуры не является единственным способом повышения гибкости организации  и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой позволяет " повысить гибкость " представлений людей о возможностях организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур.⁴ 
 

2. Факторы, определяющие организационную  структуру предприятий

     Предприятие имеет право на существование  как организационная структура  в том случае, если оно находит  более эффективный, чем купля  на рынке, способ получения необходимой  потребителю продукции, т.е. технологию производства и управления.

     Но  при этом функционирование предприятия  происходит во взаимодействии с внешней  для него средой - рынками сбыта  и ресурсов всех видов.

     Таким образом, формирование организационной  структуры происходит как результат  взаимовлияния стратегического  замысла собственника и внешних  условий.

     Первым  делом необходимо выяснить, чем руководствуется  предприятие, принимая решение о  выпуске определенной продукции.

     Стратегии можно разделить по мотивам практикующих их предпринимателей:

• сохранение производительной способности имущества (во введении фигурировала как выживание);
• социальные факторы предпринимательской деятельности (рост имущества, получение и максимизация дохода в краткосрочном и долгосрочном аспектах, рост социального статуса и т.п.); индивидуальная привязанность к деятельности определенного рода.

     Первая  стратегия более или менее  пассивна, две другие - активны, но по- разному: вторая более гибка в  отношении выбираемых видов деятельности, поскольку ориентируется на наиболее эффективные (в коммерческом отношении) проекты, вторая - более консервативна, т.е. менее чувствительна к коммерческой их стороне.

     Безусловно, при формировании организационной  структуры любого предприятия должны учитываться и потребности их трудового коллектива. 
Впрочем, данная составляющая формирования организационной структуры в 
России в настоящее время принимается во внимание даже излишне часто, что идет только во вред функционированию большинства предприятий.⁵

     В той мере, в какой предприятие  практикует второй тип стратегии, характеристики выпускаемой продукции зависит  от рыночных тенденций. Т.е. важнейшим  фактором организационной структуры  предприятия являются потребительские  предпочтения потенциальных клиентов.⁶

     Продукция, выпускаемая предприятием может  быть предназначена для людей  узкого круга со специфическими, отличными  от других потребностями или для  удовлетворения потребностей обычных, повседневных, или для удовлетворения быстро (в результате смены общественных веяний) изменяющихся потребностей. В  зависимости от этого мотивы конечных потребителей можно разделить так:

• физиологическое выживание;
• социальные факторы потребления (традиция, престиж, мода, ажиотаж, максимизация полезности и т.п.);
• индивидуальные вкусы и предпочтения.

     Как правило, организационная структура  любого предприятия 
"подстраивается" под номенклатуру выпускаемой продукции, объем выпуска и пр.

     Существенное  влияние на формирование организационной  структуры могут оказывать и  внешние инвесторы. Более того, здесь  очень крепка и обратная связь, то есть не только мотивы внешних инвесторов сказываются на производственной деятельности, но и состояние организационной  структуры оказывает воздействие  на поведение внешних инвесторов. Особенно большую роль данный фактор играет при наличии взаимоотношений  с зарубежными инвесторами, для  которых состояние организационной  структуры является едва ли не основным залогом успешного осуществления  инвестиционных проектов.

     В современных условиях хозяйствования влияние макроэкономических параметров на функционирование предприятий и  на формирование оргструктуры трудно переоценить. Если многие из перечисленных  выше факторов могут регулироваться администрацией предприятий, то данный параметр (как и мотивы потребителей) является полностью неконтролируемым изнутри, а следовательно организационная  структура предприятий вынуждена  подстраиваться под его воздействие.

     Для того, чтобы правильно прогнозировать воздействие макроэкономических факторов на функционирование предприятий необходимо оценить:

• режим налогообложения;
• правовой режим;
• кредитно-денежную политику;
• уровень инфляции и неплатежей;
• условия внешнеэкономической деятельности.

     После получения представления о мотивах  всех связанных с деятельностью  предприятия внешних групп можно  определить положение предприятия  на рынках сбыта и ресурсов. Данный фактор, в свою очередь, позволяет  прогнозировать ожидаемое состояние  предприятия, а следовательно, помогает посредством гибкого изменения  организационной структуры сглаживать неблагоприятные последствия изменения  рыночной ситуации.

     Обычно  оценка рыночных позиций предприятия  происходит по следующим параметрам:

• степень дифференциации рынка сбыта по группам товаров и потребителей (степень качественной однородности продукции и массы ее покупателей);
• устойчивость рынка (жизненный цикл продукции- время от выхода на рынок до снятия с производства и продажи);
• степень коммерческого риска (вероятности потери капитала в результате непредвиденных изменений);
• емкость (сколько товаров может быть продано на рынке в течение определенного периода);
• сила конкуренции со стороны других продавцов товара и продавцов товаров-заменителей (аналогов);
• степень экономической зависимости от поставщиков (есть ли альтернативные каналы снабжения);
• степень экономической зависимости от потребителей (есть ли альтернативные каналы сбыта).

     Еще одним важнейшим фактором, влияющим на организационную структуру предприятий  является кадровая политика. К сожалению, вплоть до настоящего момента в большинстве  регионов кадровая политика администрации  предприятий отрицательно влияла на процесс формирования их организационной  структуры. 
Псевдозабота многих руководителей о собственных работниках, попытки сохранения коллектива любыми путями и отказ от необходимых в сложившихся условиях хозяйствования сокращений персонала приводит к необоснованному утяжелению организационной структуры на предприятиях, что, естественно, не дает им возможности функционировать оптимальным образом. На настоящем этапе любому руководителю уже должно быть ясно, что организационная структура должна чутко отзываться на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него.

     Несомненно, организационная структура любого предприятия зависит от стиля  управления его руководителя. Впрочем, данный фактор является абсолютно индивидуальным, а кроме того, любой руководитель способен создать такую структуру  управления, которая бы отвечала цели создания наиболее благоприятного режима для осуществления руководства.

     И последнее - организационная структура  находится в прямой зависимости  от финансового состояния предприятия. Можно привести множество случаев, когда планы создания оптимальной  организационной структуры не были реализованы на предприятиях именно по причине отсутствия необходимого объема средств.⁷ 

2. Механизмы формирования организационной  структуры предприятия

1. Определение круга заинтересованных лиц в процессе формирования организационной  структуры предприятия

     Решение вопроса об окончательном (юридическом) оформлении преобразования организационной  структуры предприятия может "упереться" в проблему несоответствия интересов  различных групп, имеющих отношение  и заинтересованных в реструктуризации.

     Во-первых, просроченная задолженность предприятия  делает небезразличными к его  дальнейшей судьбе всех кредиторов. Их краткосрочные (немедленный возврат  долгов) интересы могут не совпасть с долгосрочными намерениями  реструктуризируемого предприятия. И  вместо "мягкого" варианта внутренних структурных преобразований придется выбрать "жесткий" вариант обмена долгов на какие-либо виды имущества, находящегося в собственности предприятия.

     Во-вторых, степень его инвестиционной привлекательности  может наложить ограничения на выбор  варианта долгосрочных вложений, стратегических финансовых партнеров.

     Следовательно, выбору механизма реструктуризации должен предшествовать анализ сложившихся  групп интересов.

     Факт, что процесс реструктуризации предприятия  очень сильно зависит от его финансового  состояния, понятен каждому. Финансовое состояние во многом определяет необходимость  организации данного процесса. Вместе с тем, необходимо понимать, что с одной стороны, сам процесс реструктуризации является достаточно капиталоемким и потребует определенных финансовых ресурсов (которые большинство предприятий, где проводится реструктуризация, на момент ее начала не имеют), а с другой, любое предприятие является центром пересечения финансовых интересов самых различных людей и организаций. Поэтому очень важно выяснить позицию всех сторон, которые могут играть какую-либо роль в решении судьбы предприятия.