Совершенствования управления сетью ресторанов "Beerloga"

 

Чистый оборотный капитал (ЧОК) характеризует какая часть оборотного капитала финансируется собственным капиталом. В 2012 г. данный показатель отрицательный, а это значит, что краткосрочные обязательства превышают оборотный капитал и предприятие имеет неустойчивое финансовое положение. В 2013 г. чистый оборотный капитал равен 2486,597 тыс. руб., что свидетельствует об устойчивости организации, т.к. данная сумма превышает 867,4 тыс. руб. (10% собственного капитала). В 2014 г. ЧОК равен 4771,404 тыс. руб. ¾ ситуация аналогична предыдущему году. Чистые активы ООО «Паприка» по годам имеют положительную величину и превышают уставный капитал предприятия, что говорит о состоятельности организации. Коэф-т маневренности определяет, какая часть собственного капитала вложена в оборотный капитал. В 2012 г. этот коэф-т отрицателен из-за отрицательной величины чистого оборотного капитала. В 2013, 2014 гг. показатель маневренности в допустимых значениях. При анализе финансовой независимости ООО «Паприка» было выявлено такое положение организации, которое находится на гране стабильности, это объясняется взятием большого кредита в 2013 г., но все же предприятие успешно справляется со своими обязательствами.

Анализ уровня самофинансирования проводится с помощью табл. 2.9.

Таблица 2.9

Оценка уровня самофинансирования

Показатели	Ед. измерения	Рекоменд-ое знач.	Значения показателей
			На 1.01.2012	На 1.01.2013	На 1.01.2014
Коэффициент обеспеченности долгосрочных активов собственными средствами  (СК+ДО / ВА)	долей	> 1	0,97	1,08	1,13
Коэффициент самофинансирования	%	50	-	-	209
Коэффициент мобилизации инвестированного капитала	руб./руб.	-	-	0,10	0,31
Коэффициент мобилизации накопленного капитала	руб./руб.	-	-	-	0,13

 

Коэффициент обеспеченности долгосрочных активов собственными средствами меньше еденицы в 2012г.  свидетельствует о том, что часть внеоборотных активов профинансирована за счет заемных средств.

Коэффициент самофинансирования показывает, какая часть чистой прибыли направлена на развитие предприятия. Коэффициент больше ста в 2014 г., и это означает прирост.

Коэффициент мобилизации инвестированного капитала показывает, какая часть прироста инвестированного капитала направлена на увеличение чистого оборотного капитала. Значения, полученные в 2013, 2014 гг., свидетельствуют о финансировании за счет инвестированного капитала.

2.2.5 Анализ деловой активности

Под деловой активностью понимается эффективность использования капитала и формирование его оптимальной структуры. Оценка деловой активности включает анализ выполнения золотого правила экономики, анализ оборачиваемости активов, анализ рентабельности.

Деловую активность характеризует, так называемое, золотое правило экономики: 100% < Такт < Тв < Тп, где Такт – темп роста совокупных активов, Тв    - темп роста объема продаж, Тп    - темп роста прибыли от продаж.

В ООО «Паприка»: Такт = 449%, что больше 100 % и это показывает, что организация наращивает свой экономический потенциал и масштабы деятельности; Тв = 131,3%, что меньше совокупного роста активов предприятия, это свидетельствует, что объем продаж растет медленнее экономического потенциала, что говорит о нерациональном использовании ресурсов в организации; Тп = 111%, что значит, что прибыль от продаж растет медленнее объема реализации продукции, вследствие больших расходов. На ООО «Паприка» данные пропорции не соблюдаются, что предупреждает о неустойчивом финансовом положении предприятия.

Анализ оборачиваемости проводится с использованием аналитической табл. 2.10.

Таблица 2.10

Анализ оборачиваемости

Показатели	Ед. изм-ия	Значения показателей
		2012 г.	2013 г.	2014 г.
Коэффициент оборачиваемости активов	оборотов	7,6	3,8	2,4
Период оборота всех активов	дни	47	94	152
Оборачиваемость постоянных активов	оборотов	8,05	4,32	2,68
Период оборота постоянных активов	дни	45	83	134
Коэффициент оборачиваемости оборотных (текущих) активов	оборотов	142,62	34,96	20,11

Окончание табл. 2.10

Период оборота оборотных (текущих) активов	дни	3	10	18
Затратный цикл	дни	2	7	11,2
Кредитный цикл	дни	0	2,4	2,3
Чистый цикл	дни	2	4,6	8,9

 

В ООО «Паприка» наблюдается рост затратного цикла, что говорит о снижении эффективности использования имущества. Также существует рост кредитного цикла, что снижает потребность организации в дополнительном финансировании оборотного капитала.  Чистый цикл становится больше, такая тенденция показывает, что меньше текущих активов профинансировано за счет непосредственных участников производственного процесса.

2.2.6 Анализ  прибыльности

Анализ прибыльности проводится с помощью табл. 2.11 и рис. 2.3.

Таблица 2.11

Анализ прибыльности

Показатели	Ед. измер.	Значения показателей
		2012 год	2013 год	2014 год
Прибыльность продаж	%	12	-10	11
Прибыльность всей деятельности	%	10	-10	9
Прибыльность переменных затрат	%	16	-10	13
Прибыльность постоянных затрат	%	118	-104	116
Прибыльность всех затрат	%	14	-9	12
Маржинальная прибыль	тыс. руб.	16630	-306	18758
Ценовой коэффициент	%	23	0	20
Производственный рычаг	%	184,4	3,5	186,5
Точка безубыточности	тыс. руб.	33158	-	44095
Запас прочности	%	54	-	54

Рис. 2.3. Показатели прибыльности

Используя группировку организаций на классы по трем показателям, стоит сделать следующий вывод, что ООО «Паприка» относится ко II классу, где организация демонстрирует некоторую степень риска по задолженности, но в пределах допустимого.

Проведя финансово-экономический анализ ООО «Паприка» необходимо подытожить, что предприятие финансово неустойчиво, что обуславливается взятием большого кредита в 2013 г. на открытие нового ресторана. Прибыльность организации, за счет которой осуществляются бесперебойные выплаты по задолженности, растет, что свидетельствует о скором восстановлении финансового положения компании.

2.3. Анализ затруднений в управлении сетью ООО «Паприка»

Анализ деятельности сети ресторанов ООО «Паприка» будет полным при подробном изучении функционирования на наличие проблем на предприятии.

В ресторанах ООО «Паприка» имеется ряд затруднений, появившихся в ходе развития сети. В первую очередь наличие проблем обуславливается тем, что ООО «Паприка» начинало с открытия не совсем большого клуба-ресторана в г. Ангарске и директор с учредителями занимались всей административной и управленческой работой сами, поэтому линейные сотрудники заведения привыкли все свои проблемы решать напрямую с директором. С развитием сети на предприятии сформировалась линейно-функциональная структура управления, и в штат организации были наняты главный бухгалтер, управляющие, бухгалтер-калькулятор, бухгалтер-кассир, бар-менеджер и арт-директор. Такая управленческая структура хороша тем, что присутствует четкое, функциональное разделение труда, а также соблюдается принцип единоначалия. Однако, в ООО «Паприка данное правило не соблюдается, к примеру бухгалтер-калькулятор свои все вопросы и проблемы идет решать к напрямую к директору, а не к своему непосредственному руководителю ¾ главному бухгалтеру, также, как и бармены могут звонить по рабочим текущим вопросам директору, не имея ввиду, что его непосредственный руководители ¾ это сначала бар-менеджер, а потом управляющий. Конечно, директор компетентен во всех вопросах, но тратить время и решать оперативные вопросы, когда существуют функциональные руководители, просто нерационально.

Также на предприятии была выявлена еще одна проблема, связанная с функциональными руководителями. В компании не разработаны и не зафиксированы на бумаге должностные инструкции для административного персонала, а именно для гл. бухгалтера, бухгалтера, бухгалтера-калькулятора, управляющего, арт-директора. Это породило проблему в отчетности и невозможности контроля со стороны директора, вышеуказанные лица перекладывают некоторые обязанности друг на друга, а в результате ответственность за некоторые вопросы никто не несет.

Также в ходе анализа деятельности ресторанов ООО «Паприка» было замечено, что в ходе инвентаризаций на предприятии никогда не выявляются недостачи, только лишь излишки. Такая тенденция показалась проверяющему подозрительна, поэтому были подняты калькуляционные карточки реализованных блюд. Оказалось, что на предприятии существует воровство продуктов со стороны су-шефов, поваров и бухгалтера-калькулятора. Последний расформировывает ворованные продукты в состав реализованных блюд, тем самым списывая их со склада, поэтому в ходе инвентаризаций недостач нет. Для выявления воровства необходимо постоянно проверять калькуляционные карты всех реализованных блюд, что является весьма затратным и трудоемким занятием. Также, проработки фирменных блюд проводились при участии бухгалтера-калькулятора, су-шефов и поваров, поэтому не исключено, что масса, полученная после термической обработки и нетто, указанные в технологических картах, неверна.

Также проанализировав, выручку клубов-ресторанов не только по месяцам, но и по дням, стоит отметить, что воскресенье абсолютно непосещаемый день как в Иркутске, так и в Ангарске. Средняя выручка в одном ресторане в воскресенье составляет около 3 тысяч рублей, а себестоимость содержания всего помещения в разы больше. Такая особенность обуславливается тем, что гости, проводят время в пятницу и субботу в заведениях подобного уровня, в воскресенье просто отдыхают и готовятся к трудовой неделе.

Выручка иркутского клуба-ресторана «Beerloga XL» снижается все большими темпами, что можно проследить с помощью табл.1.

Таблица 2.12

Анализ выручки ООО «Паприка»

Год	Выручка «Beerloga» (г. Ангарск), тыс. руб.	Выручка «Beerloga XL» (г. Иркутск), тыс.руб.
2012 год	-	72447,439
2013 год	44903,465	45841,621
2014 год	60483,988	34606,757

 

Проанализировав табл. 3.12 следует отметить, что по сравнению с 2012 годом, выручка ресторана «Beerloga XL» в 2013 г. существенно упала, а в 2014 г. продолжила свое снижение, в то время как ресторан «Beerloga» в г. Ангарске обороты по выручке набирает. Если бизнес-ланчи проходят успешно и пользуются популярностью у жителей г. Иркутска, то в клубные дни содержание клуба-ресторана просто нерентабельно из-за отсутствия высокой посещаемости заведения. Успешно открывшись в 2011 г., и громко о себе заявив, клуб-ресторан «Beerloga XL» стал быстро популярным и часто посещаемым, но после закрытия на ремонт летом 2013 г. выручка стала резко падать, а заведение начало терять своих гостей. Проанализировав падение выручки посредством сравнения ресторана ООО «Паприка» с конкурентами, была выявлена причина снижения посещаемости ¾ это отсутствие концепции.