Совершенствования управления сетью ресторанов "Beerloga"

Рис. 3.3. Прибыль

Денежные потоки можно проанализировать с помощью рис. 3.4.

Рис. 3.4. Движение денежных средств

Формируя денежные потоки проекта, следует отметить, что прибыль, получаемая караоке-рестораном «Белка», изымается со второго квартала в некоторых размерах на погашение основного кредита, взятого в 2013 г. ООО «Паприка». График №4 представлен потоками денежных средств на предприятии. Здесь, имеют место быть свободные денежные средства, которые, также представлены ломанной прямой и сначала резко падают, но затем в середине третьего квартал начинают расти, а в начале четвертого квартала опять падают, затем в середине растут, что опять же обусловлено сезонностью спроса. Также ломанная кривая отражает эти же свободные денежные средства, но уже накопленные, они увеличиваются с каждым кварталом. 

Рассмотрев выручку, себестоимость и прибыль проекта, стоит отметить основные показатели эффективности.

Рассчитывается такой важный показатель как чистый дисконтированный доход. Чистая приведённая стоимость ¾ это сумма дисконтированных значений потока платежей, приведённых к сегодняшнему дню. Показатель ЧДД представляет собой разницу между всеми денежными притоками и оттоками, приведёнными к текущему моменту времени (моменту оценки инвестиционного проекта). Он показывает величину денежных средств, которую инвестор ожидает получить от проекта, после того, как денежные притоки окупят его первоначальные инвестиционные затраты и периодические денежные оттоки, связанные с осуществлением проекта. Поскольку денежные платежи оцениваются с учётом их временной стоимости и рисков, ЧДД можно интерпретировать как стоимость, добавляемую проектом. Её также можно интерпретировать как общую прибыль инвестора. Приведение к текущей стоимости называется дисконтированием и выполняется по заданной ставке дисконтирования. Номинальная годовая ставка сравнения (дисконтирования) равна 15%. ЧДД проекта –16 048 844,54 рублей.

Также рассчитывается срок окупаемости, то есть период времени, необходимый для того, чтобы доходы, генерируемые инвестициями, покрыли затраты на инвестиции. При этом временная ценность денег не учитывается. Этот показатель определяют последовательным расчётом чистого дохода для каждого периода проекта. Точка, в которой чистый доход примет положительное значение, будет являться точкой окупаемости. Простой срок окупаемости проекта равен 6 кварталам, то есть за шесть квартала окупятся все затраты на проект. Также необходимо рассчитать дисконтированный срок окупаемости, он учитывает разную ценность денег во времени. Этот метод заключается в расчете периода времени, который понадобится для возврата первоначально вложенного капитала с заданной (требуемой) нормой доходности. Этот показатель, по мнению аналитиков, дает очень наглядную и полезную информацию и позволяет оценить рискованность проекта (менее рискованным считается проект с меньшим сроком окупаемости). Дисконтированный срок окупаемости проекта, также равен 6 кварталам. Еще рассчитывается такой показатель как индекс доходности (PI), это показатель, отражающий эффективность инвестиционного проекта. Индекс доходности равен отношению настоящей стоимости денежных потоков к первоначальным затратам на проект, сумме инвестиций, направленных на его реализацию. Значение индекса доходности, меньше или равное еденицы, означает нерентабельность проекта, он отвергается, как не приносящий инвестору дополнительного дохода. К реализации принимаются проекты со значением индекса доходности больше единицы. Индекс доходности является относительным показателем, поскольку показывает уровень доходов на единицу затрат: чем больше значение этого показателя, тем выше отдача каждого вложенного. Значение индекса доходности данного проекта равно 775%.

Также необходимо принять во внимание еще один из показателей эффективности проекта, это внутренняя норма доходности.  ВНД ¾ это норма прибыли, порожденная инвестицией. Это та норма прибыли (барьерная ставка, ставка дисконтирования), при которой чистая текущая стоимость инвестиции равна нулю, или это та ставка дисконта, при которой дисконтированные доходы от проекта равны инвестиционным затратам. Внутренняя норма доходности определяет максимально приемлемую ставку дисконта, при которой можно инвестировать средства без каких-либо потерь для собственника. Внутренняя норма доходности проекта (из расчета по периодам) равна 34,67%, а внутренняя норма доходности (годовая номинальная) – 125,16%. Принципиальным условием эффективности проекта является положение о том, что внутренняя норма рентабельности должна быть не меньше принятой процентной ставки по долгосрочным кредитам. Внутренняя норма доходности данного проекта превышает в разы принятую ставку дисконта (15%), а это свидетельствует о том, что проект сохраняет свою эффективность даже при больших колебаниях рыночной конъюнктуры.

Все расчеты, представленные выше были вычислены с помощью программного продукта Project Manager 3.12, поэтому для более подробного ознакомления упомянутых необходимо обратиться в Приложение №

Итак, выше был представлен бизнес-план открытия нового направления в ООО «Паприка» караоке-ресторана «Белка» и это лишь часть предлагаемого проекта, рекомендованного по совершенствованию системы управления организации и, требующего инвестиции. Все основные показатели эффективности проекта полученные в ходе вычисления могут существенно улучшить результаты деятельности ООО «Паприка», а как именно предложенный проект влияет на организацию в целом, будет представлено в следующем параграфе. 

3.3. Влияние проекта на  эффективность деятельности сети

В связи с представленным выше проектом по совершенствованию системы управления ООО «Паприка» следует разобрать его влияние на эффективность деятельности сети.

Для начала стоит проанализировать воздействие открытия караоке-ресторана «Белка» на успешность функционирования организации. Необходимо принять во внимание, что данный проект разрешает сразу несколько существующих проблем на предприятии. Во-первых, введение нового направления решает вопрос простоя помещений, находящихся на территории клуба-ресторана «Beerloga» в г. Ангарске и положительно влияет на рациональность использования ресурсов, имеющихся на предприятии. Во-вторых, в связи с экономическим кризисом посещаемость развлекательных заведений упала, поэтому загруженность поваров «Beerloga» снизилась, а заказы, поступающие от гостей караоке-ресторана «Белка» на кухню, разрешили занятость сотрудников. Также потребность в рекламе, учете и контроле караоке-ресторана «Белка» способствует прибавке исполняемых обязанностей бухгалтеру-калькулятору, маркетологу и бухгалтеру-кассиру. В сущности, данное решение содействует сохранению рабочих мест на предприятии и заработных плат сотрудников. Кроме того, открытие новой точки сбыта продукции дает преимущество для всей сети в сфере закупки сырья в больших объемах и по более низкой цене. Далее, стоит отметить решение проблемы перенасыщения ангарской публики клубом-рестораном «Beerloga», теперь при создании нового заведения - караоке-ресторан, гости могут чередовать своё времяпровождение, также новый формат, содействует привлечению новой публики в ООО «Паприка». Необходимо обозначить финансовые результаты вводимого направления «Белка». Уже в первый квартал функционирования проект позволяет получить прибыль величиной в 318 535 руб. Дополнительно к общей прибыли ООО «Паприка» будет добавлена сумма равная 1367 тыс. руб. и это только в первый год. Во втором году деятельность нового проекта принесет ООО «Паприка» дополнительно 3802 млн. руб. чистой прибыли, в третьем, четвертом и пятом году функционирования прирост составит 4038 тыс. руб. ежегодно. Также стоит отметить, что ежеквартально из проекта изымаются средства, направляемые на погашение основного долга ООО «Паприка», что способствует улучшению финансовой устойчивости организации в целом. 

Кроме того, для проверки устойчивости предлагаемого проекта к изменениям во внешней среде был проведен анализ «что если» методом сценариев. Он позволяет увидеть, как будут изменяться основные показатели эффективности проекта при разных прогнозах. Рассмотрим наиболее неблагоприятные и возможные изложения хода проекта.

Сценарий 1:

На фоне нестабильной политической и экономической обстановки курс доллара повысился на 30%. В связи с данным обстоятельством поставщики подняли закупочные цены на такой же процент. Учитывая такую ценовую политику поставщиков и невозможность полностью перейти на отечественный продукт, ООО «Паприка» вынуждено поднять цены в меню, хотя бы на 20%, следовательно, теперь средний чек, при прочем потреблении повышается до 1320 рублей. В связи с повышением цен в меню, посещаемость караоке-бара падает на 40%, появляются простои на производстве, люди не отрабатывают свою заработную плату. Из-за повышения курса доллара, уровень инфляции в стране растет, цены на продовольственные товары повышаются, прежние заработные платы уже не удовлетворяют потребности населения, поэтому работники ООО «Паприка» устраивают забастовку и требуют поднять оплату труда, что влечёт за собой повышение з/п на 10%.  Накладные расходы, также дорожают на 10%. Учтя все вышеуказанные изменения, рассмотрим, как изменились основные показатели эффективности. ЧДД проекта стал равным 10 430 110,63 руб., срок окупаемости повысился на два квартала, следовательно, проект окупится лишь через 8 кварталов. ВНД упал до отметки в 89,76 %, а чистая прибыль накопленным итогом стала равна 3 338 952,51 рублей. Можно сделать вывод о том, что все основные показатели проекта упали практически упали в полтора раза, а чистая прибыль накопленным итогом уменьшилась с 9 041 329,27 до 3 338 952,51 рублей. Но учитывая такие результаты, проект остается рентабельным. Поэтому стоит сделать вывод об устойчивости караоке-ресторана «Белка» к изменениям внешних условий, не выгодных заведению.

Сценарий 2:

В Ангарске караоке-ресторан «Белка» один в городе и не имеет конкурентов. Управляющая и ведущая в караоке-ресторане «Белка», отработав несколько лет увольняется. Она открывает свой караоке-ресторан, учтя все минусы и плюсы деятельности такого рода. Посещаемость «Белки» падает в два раза. Цены в меню остаются прежними, хоть и поставщики повышают закупочные цены на 10%. Заработная плата и накладные расходы остаются прежними. Рассмотрим, как вышеизложенные изменения отразятся на основных показателях эффективности проекта. Чистый дисконтированный доход падает до отметки минус 1 655 166,37 рублей, срок окупаемости не достигается. Внутренняя норма доходности равна 3,30%, что в принципе, свидетельствует о неэффективности, так как она ниже нормы дисконта (15%). Чистая прибыль накопленным итогом отрицательна равная минус 8 939 383,70. Все это свидетельствует о неустойчивости проекта к данным условиям.

Далее, для анализа эффективности проекта необходимо провести анализ чувствительности с помощью таблицы данных. При расчете однофакторного анализа чувствительности можно рассмотреть влияние одного фактора на несколько выходных параметров. В данном случае рассматривается влияние изменения объема, то есть проходимости (коэффициент уровня объема) на показатели эффективности проекта: ЧДД, ВНД, дисконтированный срок окупаемости, чистая прибыль накопленным итогом. Результаты изменение коэффициента объема на продукцию на значения 0,9, 1,1, 1,2 можно посмотреть в Приложении № "Одно- и двухпараметрический анализ", а на рис. 3.5 можно наглядно увидеть результат изменения ЧДД и накопленной прибыли в связи с отклонениями спроса.

Рис. 3.5. Изменение ЧДД и накопленной прибыли

Просчитаем наиболее вероятные отклонения цены от базовой величины ¾ от 80% до 120% с шагом 10%. В итоге, получаем, что при значении коэффициента изменения объема- 0,8, то есть снижении проходимости на 20%, ЧДД ¾ 9 358 839 руб., ВНД ¾ 22,29, срок окупаемости ¾ 8 кварталов, чистая прибыль накопленным итогом ¾ 2 243 361,327 руб. Стоит сделать вывод, что при снижении спроса (проходимости) даже на 20% не приведет к неэффективности проекта, что говорит о его устойчивости.

При расчете двухфакторного анализа чувствительности модели можно рассмотреть влияние 2 факторов на один из выходных параметров. В нашем случае в качестве выходного параметра рассматривается ЧДД. В качестве фактора выбираем коэффициент уровня объема (проходимость) и коэффициент уровня цен на закуп. Используем наиболее вероятные отклонения объема от базовой величины ¾ от 80% до 120% с шагом в 10%, также наиболее вероятные отклонения цены на закуп от базовой величины ¾ от 80% до 120% с шагом в 10%. Результаты изменение коэффициентов цены на продукцию и объема на значения ЧДД можно посмотреть в Приложении № «Одно- и двухпараметрический анализ", а также на рис. 3.6. 

Рис. 3.6. Изменение ЧДД

При снижении проходимости на 20%, и увеличении уровня закупочных цен на 20%, получаем, что ЧДД положительный, а именно равный 6 975 524,31 рублей. Вывод, можно сделать, что проект не чувствителен к изменению уровня объема и изменению уровня закупочных цен менее чем на 20%, что свидетельствует об эффективности проекта в период незначительной экономической нестабильности.

Также для проверки устойчивости проекта проведем анализ чувствительности проекта с помощью функции подбор параметров. Оказывается, что при снижении объема проходимости на 14 человек в день (с 30 чел. до 16 чел.) ЧДД проекта становится равным нулю. То есть, проект достигает точки безубыточности при величине спроса на заведение в 15 человек в день. Такой расчет свидетельствует об устойчивости проекта к изменению спроса.

Приведя основные пункты влияния открытия караоке-ресторана «Белка» на деятельность ООО «Паприка», стоит судить о положительном воздействии на эффективность организации как финансовую, так и управленческую. Также предложенный проект устойчив к незначительным колебаниям внешней среды, что способствует улучшению чувствительности деятельности ООО «Паприка».

Также стоит рассмотреть влияние других составляющих проекта по улучшению управления, не требующих финансовых вложений.

 Во-первых, в связи с проблемой нерационального  использования рабочего времени  директора, было предложено разработать  на предприятии документированное  руководство по функционированию  ресторана. Рассмотрим, как такая  прописанная система управления  может способствовать увеличению  эффективности. Для начала, содействует преодолению убыточности сразу после открытия ресторана. Формирование системы контрольных листов, разных форм и другой документации значительно сокращает дезорганизацию и хаос во время введения нового ресторана, что способствует открытию новых точек без трудностей. Также возрастают возможности привлечения квалифицированных специалистов. Высококлассные сотрудники хотят работать в успешных организациях с эффективной внутренней организацией и серьезным подходом к выполнению обязанностей работниками. Кроме того, разработанная система дает направленность деятельности персонала, а именно предоставляет инструкции по качественному исполнению их функций и информацию о желаемых результатах. Более того, такая разработка способствует созданию впечатления постоянства для гостей ресторана, а это источник основания хорошей репутации организации. К тому же создание такой системы позволяет заведению успешно функционировать без постоянного присутствия владельца, а также предоставляет возможность директору заняться стратегически важными вопросами для развития предприятия. К довершению всего, необходимо отметить, что увеличивается стоимость ресторана, в случае продажи, ведь спросом будет пользоваться меньше фирма, которая зависит от своего владельца. Рассмотрев пункты воздействия введения такой системы на ООО «Паприка», стоит утверждать, что такое предложение крайне эффективно.

Во-вторых, необходимо отметить влияние антикризисных мер на деятельность ООО «Паприка». Разработка нового меню с учетом всех пунктов, учтенных в рекомендации, способствует снижению себестоимости, в следствии уменьшения стоимости сырья. Перейдя на отечественных поставщиков и назначив проработки новых блюд, предприятие получает возможность не поднимать цены в меню, тем самым получая конкурентное преимущество перед заведениями, которые просто повышают стоимость блюд.