Разработка стратегии для ОАО «Магнит»

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1. Положение фирмы в рыночном «пространстве»

 

По итогам анализа исследуемая фирма занимает хорошую позицию. Такая позиция  характерна для стабильных, быстро растущих рынков. Критический фактор данной позиции – конкурентоспособность продукта.

Ключевые  преимущества ОАО «МАГНИТ»  позволяют  компании добиваться определенных стратегических целей с наименьшими потерями по сравнению с конкурентами. Основой конкурентного преимущества является способность предприятия организовывать более эффективное по сравнению с конкурентами функционирование своей деятельности.

Наиболее  высокие показатели положения фирмы  – финансовое состояние, конкурентное преимущество и привлекательность  отрасли.

Ключевыми  возможностями на данный момент являются:

• Оптимизация структуры затрат.
• Попытка проникновения на более привлекательные рынки.
• Совершенствование системы управленческого учета.

Политика  фирмы основана на тщательном анализе  имеющихся на рынке возможностей и осторожном их использовании.

 

2.2 МОДЕЛЬ  ПЯТИ СИЛ КОНКУРЕНЦИИ М. ПОРТЕРА.

 

 

                                         новые конкуренты

 

поставщики        покупатели

 

 

                                                заменители

         Рис. 2. Модель отраслевого анализа  Портера

 

1. Соперничество между продавцами внутри отрасли

 

Степень напряженности борьбы между существующими  конкурентами также важна и заслуживает  рассмотрения в структурном анализе. Интенсивность борьбы является важнейшей  структурной особенностью, определяющей природу конкуренции в данной отрасли. Портер выделял девять взаимодействующих структурных факторов, которые ведут к росту интенсивности конкуренции.

1). Сосуществование сбалансированных конкурентов. На рассматрива-емом мною рынке конкуренты имеют более низкие характеристики. Они предоставляют одинаковые услуги: торговля продуктами питания. В этом случае можно прогнозировать небольшую конкуренцию, предприятие занимает первое место в России среди продуктовых дискаунтеров и всех остальных видов торговых предприятий – сетевиков.

2). Сосуществование конкурентов на рынке медленного роста. Так как данный рынок можно охарактеризовать как медленнорастущий, то конкуренты на этой территории стремятся утвердиться в качестве лидеров.

3). Высокие постоянные затраты. Этот фактор больше применим при анализе предприятий, основной вид деятельности которых – это производство. Высокие постоянные затраты оказывают сильное давление на все фирмы при задействовании существующих производственных мощностей. Это вызывает быстрое снижение цен при наличии свободных мощностей. Такая ситуация может привести к войне цен и низкой прибыльности операций.

4). Необходима индивидуализация продукции. Так как ассортимент, представленный в продуктовых магазинах г. Архангельска площадью менее 250 кв. метров, мало чем отличается, то происходит метание покупателей между конкурентами. В отдельную категорию можно выделить торговые комплексы: «Петровский», «Сигма», «На окружной», «Премьер», «Полюс». В этих магазинах представлен более широкий ассортимент различных производителей. Наличие торговых точек этого уровня ведет к преимуществу в конкуренции и в какой-то мере защищает организацию от соперников. Наиболее сильный конкурент ОАО «МАГНИТ» в этой области – ТС «Ромашка», но так как торговая сеть ОАО «МАГНИТ» пришла в г.Архангельск недавно в 2012 г. и уже выбилась на первое место по товарообороту, то у магазинов «МАГНИТ» большое будущее.

5). Существование серьезных препятствий для выхода:.

-специализированные  активы: на данном рынке не используется высокоспециализированное оборудование, которое имеет низкую ликвидную стоимость;

-стратегическая взаимосвязь: в зависимости от различных аспектов деятельности организации в свете имиджа изменяется ее общая стоимость. Сравнивая различные торговые фирмы, можно определить, что стоимость, например, ОАО «МАГНИТ» намного выше ТФ «Петровский».

6). Конкуренция усиливается, так как торговые сети не удовлетворены своей долей рынка и пытаются увеличить ее за счет доли конкурентов. Фирмы действуют агрессивно, увеличивая расходы на рекламу и устанавливая специальные цены.

7). Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений. Наглядным примером является настоящее преимущество ОАО «МАГНИТ» перед ТФ «Петровский».

8). Конкуренция усиливается, когда крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму в данной отрасли и приступают к осуществлению решительных и хорошо финансируемых мероприятий по превращению купленной ими фирмы в лидера рынка;

9). Ход конкуренции тем менее предсказуем, чем больше различаются приоритеты фирм, их стратегия, ресурсы, личные качества руководителей. Торговые компании г. Архангельска, применяя стандартные методы и подходы, делают конкурентную среду более стабильной.

 

В итоге  можно сделать вывод, что конкуренция  в данной отрасли интенсивна, так как действия фирм-конкурентов снижают среднюю прибыль в отрасли.

 

 

2. Угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов.

 

Ее вероятность  определяется высотой существующих барьеров и ожидаемой реакции компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника. В качестве барьеров могут выступать:

Экономия  на масштабах производства (продаж) отпугивает потенциальных конкурентов, так как она вынуждает продавать сразу большой объем продукции (что дорого) или ставит их в невыгодное положение по издержкам (снижает прибыль). Новички на рынке, готовые продавать сразу большой объем продукции, могут представить собой угрозу для других фирм, на что те отвечают соответствующим образом (снижая цены, увеличивая затраты на рекламу и т.д.), стремясь сохранить свои позиции. В любом случае новичок должен быть готов к низким доходам.

Приверженность  потребителей к определенным маркам. Потребители часто проявляют верность уже существующим магазинам. Такая приверженность означает, что компания, собирающаяся выходить на рынок, должна быть готова потратить значительные суммы на рекламу и продвижение своих магазинов, чтобы создать собственный круг покупателей. Этот процесс длителен и может потребовать крупных финансовых вложений.

Необходимый размер капиталовложений. Чем больше денежных средств необходимо вложить, чтобы успешно обосноваться на рынке, тем уже круг фирм, имеющих возможность это сделать. Для этого необходимы средства для покупки или строительства магазинов, покупки оборудования, создания необходимых запасов, финансирования потребительского кредита, рекламы и продвижения товаров, создания своего круга покупателей и покрытия убытков, которые фирма несет на начальном этапе своей деятельности.

Неравенство в издержках, не зависящее от размеров предприятия. Фирмы, давно действующие на рынке, могут иметь более низкий уровень издержек. Этого уровня фирма – новичок не всегда может достичь, несмотря на свои размеры. Такое преимущество может быть достигнуто за счет дистрибьюторских соглашений с поставщиками, низкой стоимости кредитов, а также за счет того, что магазины были построены и оборудованы раньше по более низким ценам.

Действия  контролирующих органов. Правительственные органы могут ограничить или запретить доступ на рынок при помощи лицензий и разрешений (например, продажа спиртных напитков).

Чем сильнее  угроза появления новых конкурентов, тем больше оснований у фирм-старожилов укреплять свои позиции.

Можно сделать  вывод, что барьеры на пути проникновения  на рынок не очень высокие, но попасть и удержаться не так просто. Темпы роста и ожидаемые доходы в данной отрасли невелики, то есть приход новых соперников не окажет большое влияние на конкуренцию.

 

3.  Влияние  на конкуренцию в отрасли товаров-субститутов.

На данном рынке нет товаров – заменителей, а значит, нет угрозы.

 

4. Конкурентная  сила поставщиков.

В нашем случае благосостояние поставщиков напрямую зависит от благосостояния их основных покупателей, т.е. торговых фирм. Поставщики ощущают необходимость защитить данную отрасль посредством разумных цен, повышенного качества изделий, а также новых товаров и услуг, способных улучшить положение их потребителей, увеличить их товарооборот. Это объясняется тем, что розничный продавец – это всего лишь один из уровней канала сбыта. Он способствует поставщику в достижении цели – доведения товара до конечного потребителя.

 

5. Конкурентная  сила покупателей.

В любое  время покупатели могут удовлетворить  свои запросы, обратившись к нескольким продавцам, а не ориентироваться на какого-то одного. Так как товары в магазинах идентичны, то потери покупателей при смене продавцов будут малы или сведены к нулю.

В данной отрасли покупатели пользуются своим  преимуществом и «давят» на продавцов. Они воздействуют на цену, качество, уровень обслуживания и другие условия продаж.

 

Вывод: Структура  конкуренции в данной отрасли  явно непривлекательна с точки зрения прибыльности, т.к. соперничество между продавцами очень сильное, барьеры выхода на рынок не высокие, а давление со стороны покупателей значительное. Конкурентные силы в целом оказывают значительное влияние на положение в отрасли. Данный рынок привлекательный с точки зрения конкуренции только для тех фирм, чье положение на рынке и рыночная стратегия обеспечивают достаточно хорошую защиту против давления конкуренции, чтобы обеспечить себе возможность получать прибыль, превышающую средний уровень. В список этих фирм входит и ОАО «МАГНИТ».

 

 

2.3 КЛЮЧЕВЫЕ  ФАКТОРЫ УСПЕХА

 

Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) – это факторы, которым фирмы должны уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность. Для ОАО «МАГНИТ»

:

1. КФУ, относящиеся к реализации продукции:

• большое разнообразие каналов сбыта;

• множество точек розничной торговли, принадлежащих компании;
• современное техническое оснащение магазинов;
• низкие расходы по реализации;
• 70% товаров в магазинах сети выбирается с собственных складов (товар приобретается у производителя без посредников).

2. КФУ, относящиеся к маркетингу:

• высокая квалификация сотрудников отдела реализации;
• аккуратное исполнение оптовых заказов покупателей (небольшое количество ошибок и возвратов);
• организация акций по продвижению товара.

3. КФУ, связанные с организационными возможностями:

• уровень информационной системы;
• способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия решений);
• большой опыт в области менеджмента.

4. Прочие КФУ:

• благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей;
• выгодное расположение магазинов;
• возможность получения кредита;
• множество заключенных договоров дистрибуции.

 

Для успеха ТФ «Петровский и К» на рынке необходимо усовершенствовать информационную систему, т.к. принятие эффективных решений возможно лишь при использовании надежной информации.

 

2.4 SNW – ПОДХОД

 

В целях  получения более конструктивного  и конкретного представления  о стратегическом анализе внутренней среды организации на основе SNW – подхода предложена таблица 5.

Таблица 5. Стратегический SNW-анализ внутренней среды

ОАО «МАГНИТ» в сравнении с конкурентами

№ п/п	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиций
		S	N	W
Основные стратегические позиции
1	Стратегия организации	+
2	Бизнес – стратегии (в целом)	+
3	Оргструктура	+
4	Финансы как общее финансов. Положение	+
5	Услуга как конкурентоспособность, в т.ч.:		+
	Торговля	+
6	Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом), в том числе:		+
	Торговля продуктами питания		+
7	Дистрибуция как система реализации продукта (в целом), в том числе:	+
7.1	Как материальная структура	+
7.2	Как умение торговать	+
8	Информационная технология	+
9	Инновации как способность к реализации на рынке новых услуг	+
10	Способность к лидерству в целом, в т.ч.:	+
10.1	Способность к лидерству 1-го лица	+
10.2	Способность к лидерству всего  персонала		+
11	Уровень маркетинга		+
12	Уровень менеджмента	+
13	Качество персонала (в целом)		+
14	Репутация на рынке	+
15	Репутация как работодателя		+
16	Степень вертикальной интегрированности		+
17	Корпоративная культура		+
Дополнительные стратегические позиции
18	Уровень контроля качества		+
19	Эффективность информационной системы		+
20	Уровень управленческого учета		+