Разработка стратегии для ОАО «Магнит»

 

Анализируя  данные таблицы, можно заметить, что  наиболее слабые позиции – эффективность информационной системы и уровень управленческого учета. Этот недостаток никак не улучшает деятельность организации, т.к. информация – это основа для управленческих решений. От качества и объема информации зависит качество и эффективность управленческих решений.

Данная организация обладает достаточным  потенциалом. По ряду ключевых пунктов фирма удерживает сильные позиции, что создает предпосылки для победы в конкурентной борьбе. Такими позициями являются: конкурентоспособность услуги, благоприятное финансовое положение, позитивная репутация на рынке, современное информационно – техническое обеспечение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                     3 АНАЛИЗ «ПРОБЛЕМНОГО ПОЛЯ» И ВЫДЕЛЕНИЕ КЛЮЧЕВЫХ ПРОБЛЕМ.

            Таблица 6  Анализ проблемного поля ОАО «МАГНИТ»

 

		Угрозы (Т)			Возможности (О)
		Вторжение  в отрасль конкурентов  с более низкими ценами	Потеря покупателей из-за порчи  товара	Потеря оптового звена	Увеличение доли рынка	Выход на новые рынки	Снижение цен
Слабые стороны (W)	Текучесть кадров	Разработка системы мотивации, повышение квалификации	Разработка системы мотивации, повышение квалификации		Разработка системы мотивации, повышение квалификации	Разработка системы мотивации, повышение квалификации
	Порча товаров на складах магазинов	Совершенствование системы управленческого учета	Совершенствование системы управленческого учета		Совершенствование системы управленческого учета	Совершенствование системы управленческого учета	Совершенствование системы управленческого учета
	Слабая информиро-ванность менеджеров	Совершенствование системы управленческого учета	Совершенствование системы управленческого учета		Совершенствование системы управленческого учета	Совершенствование системы управленческого учета	Совершенствование системы управленческого учета
Сильные стороны (S)	Большое количество поставщиков	Усиливание позиций на рынке, заключение договоров дистрибуции	Отказ от товара, не пользующегося спросом (не в ущерб ассортименту)	Заключение договоров дистрибуции / выход на новые рынки	Увеличение ассортимента, снижение цен	Вероятность использования ситуации высока	Заключение договоров дистрибуции
	Хорошая репутация фирмы	Усиливание позиций на рынке, заключение договоров дистрибуции		Заключение договоров дистрибуции / выход на новые рынки	Мероприятия по привлечению поку-пателей и усилению лояльности	Вероятность использования ситуации высока	Заключение договоров дистрибуции
	Снабжение магазинов с собственных складов	Вероятность мала	Совершенствование системы управленческого учета	Вероятность мала	Увеличение ассортимента, снижение цен	Устойчивые каналы сбыта	Вероятность использования ситуации высока
	Возможность получения кредита	Усиливание позиций на рынке, заключение договоров дистрибуции	Совершенствование системы управленческого учета	Выход на новые рынки	Мероприятия по привлечению поку-пателей и усилению лояльности	Вероятность использования ситуации высока

 

1. Поле  SO – «сила – возможности».

С помощью  сильных сторон потенциала организации  можно использовать представившиеся  возможности.  ОАО «МАГНИТ» может  увеличить долю рынка, снизить цены и начать завоевывать новые рынки, заключая договора дистрибуции, проводя мероприятия по привлечению клиентов и усилению их лояльности. Для этого она использует свое имя, налаженные отношения с поставщиками и кредиторами, а также отработанные и проверенные опытом каналы сбыта.

2. Поле  ST – «сила – угроза».

Угрозами  эффективной деятельности ОАО «МАГНИТ» могут послужит: вторжение в отрасль конкурентов с более низкими ценами, потеря покупателей из-за несоответствующего качества продаваемого в магазине товара, а также отказ производителей снабжать магазины города Архангельска через оптовое звено ОАО «МАГНИТ».

Вторжение в отрасль конкурентов с более  низкими ценами маловероятно, т.к. магазины на 70% снабжаются с собственных складов, т.е. отсутствует звено внешнего посредника – оптовика. На данный момент ОАО «МАГНИТ» является официальным  дистрибутором  хорошо известных  и пользующихся не малым спросом  торговых марок. И на этом фирма не останавливается, заключая все больше договоров.

Избежать  потери оптового звена можно путем  заключения договоров с поставщиками, заводы которых находятся в различных  регионах России. Розничные сети могут снабжаться необходимыми продуктами в Москве и Московской области, где находится промышленный центр, но из-за больших затрат по доставке не такой уж большой партии,  конкуренты не поедут по заводам, находящимся на приличном расстоянии друг от друга. В противном случае их цены будут неконкурентоспособными. Розничные сети воспользуются услугами оптового посредника, который поставит им товар по цене выше цены производителя, но ниже, если бы они доставляли сами.

3.Поле WT – «слабость – угрозы».

Порча товаров  на складе магазина – это результат  низкой квалификации сотрудников, недостаточного обеспечения менеджеров достоверной  информацией, и как следствие, неэффективное управление запасами. Оптимизировав систему управленческого учета, повысив квалификацию работающих сотрудников, можно снизить угрозы.

4.Поле WO – «слабость – возможности».

Препятствием  для реализации перечисленных в  первом пункте возможностей могут послужить слабые стороны предприятия: текучесть кадров, порча товаров на складе и недостаточное обеспечение менеджеров достоверной информацией. Разработав и внедрив систему мотивации персонала, оптимизировав систему управленческого учета, повысив квалификацию работающих сотрудников, можно снизить риск недостижения намеченного результата.

Вывод: ключевыми  проблемами, препятствующими развитию ОАО «МАГНИТ» и получению намеченной прибыли, являются текучесть кадров и недостаточно развитая информационная система предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4 СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ И  ПРИОРИТЕТНЫЕ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ.

 

Стратегия ОАО «МАГНИТ»- стратегия ресурсообеспечения.

В состав ресурсообеспечения входят: материалы, персонал, управление, информация. В данной курсовой работе мы рассмотрим одну из составных частей ресурсообеспечения – информацию, необходимую менеджерам для управления материальными и денежными потоками.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5 ОЦЕНКА ИСТОЧНИКОВ РЕСУРСОВ  И ИХ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ

 

Для совершенствования  системы управленческого учета  потребуются финансовые, материальные и человеческие ресурсы.

Человеческие ресурсы:

1. менеджер (оптовая торговля), менеджер (розничная торговля),  начальник отдела.
2. специалист по установке и техническому обслуживанию компьютерной программы.

Новый штат набирается из сотрудников ОАО «МАГНИТ». По одному менеджеру из оптового и розничного отдела для обработки и анализа первичной информации. Начальник отдела – бывший начальник отдела приема заявок, так как только руководитель этой должности работал со всеми категориями товаров, а также знает потребности покупателей продукции.

Компьютерную  программу установит специалист отдела информационных технологий.

Персонал  должен пройти курсы повышения квалификации.

Материальные ресурсы: помещение, обеспечение трех рабочих мест столами, стульями, компьютерами.

Финансовые ресурсы: затраты на оплату труда, выплаты стимулирующего характера, затраты, связанные с обучением, стоимость программного пакета, общехозяйственные накладные расходы.

Источник  ресурсов – собственный капитал (резервный фонд, объем которого на конец 2012 года составил 19 млн. рублей).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Выбор и фиксация стратегии и программы

 

Стратегия ОАО «МАГНИТ»- стратегия ресурсообеспечения. Стратегичская цель фирмы – совершенствование системы управленческого учета.

Подцели – формирование отдельного подразделения  и установка специальной компьютерной программы.

Программа совершенствования системы управленческого  учета:

I. Диагностика существующей системы управленческого учета компании.

1. Анализ  документов, отчетов, файлов, графиков.

2. Наблюдение, в том числе участие во внутренних  совещаниях.

3. Интервью, анкетирование, тестирование.

4. Составление  отчета – обзора системы управленческого  учета компании.

II. Разработка оптимальной системы управленческого учета.

1. Изучение потребностей пользователей и формулирование задач системы управленческого учета.
2. Анализ и классификация затрат.
3. Разработка принципов учета и регламентных документов, определение используемых инструментов управленческого учета.
4. Разработка системы показателей, форм отчетности и их движения.
5. Формулирование требований к компьютерной системе.

III. Внедрение системы управленческого учета, установка компьютерной программы.

3. Формирование отдельного подразделения для ведения управленческого учета.
4. Организация внутреннего контроля.
5. Установка компьютерной программы.

IV. Анализ и оценка эффективности проведенных мероприятий по реорганизации управленческого учета.

 

 

 

 

 

7. Нормативно – правовое регулирование

 

Для реализации стратегии используются следующие  нормативно – правовые акты:

1. «Гражданский кодекс РФ» от 26.01.1996 № 14 – ФЗ (ред. от 23.12.2011);
2. «Трудовой кодекс РФ» от 30.12.2001 № 197 – ФЗ (ред. от 27.04.2011);
3. «Кодекс РФ об административных правонарушениях» от 30.12.2001 №195-ФЗ (ред. от 09.05.2012);
4. ФЗ от 20.02.1995 № 24 – ФЗ (ред. от 10.01.2010) «Об информации, информатизации и защите информации»;
5. ФЗ от 02.01.2000 № 29 – ФЗ (ред. от 30.06.2011) «О качестве и безопасности пищевых продуктов»;
6. Постановление Главного государственного санитарного врача РФ от 07.09.2001 № 23 «Санитарно-эпидемиологические требования к организациям торговли и обороту в них продовольственного сырья и пищевых продуктов. СП 2.3.6. 1066 – 01»;
7. Постановление Главного государственного санитарного врача РФ от 22.05.2003 № 98 «Гигиенические требования к срокам годности и условиям хранения пищевых продуктов. Сан ПиН 2.3.2. 1324 – 03»;
8. Перечень типовых управленческих документов, образующихся в деятельности организаций, с указанием сроков хранения» (утв. Росархивом 06.10.2010) (ред. от 27.10.2009).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8.  Производственный  план (план мероприятий)

 

Успешность применения  инструментов управленческого учета во многом определяется наличием комплексной  системы управленческого учета  в компании. Для совершенствования данной системы предлагается сформировать на ОАО «МАГНИТ» в г.Архангельске отдел логистики по Архангельской области, а также установить специальную компьютерную программу.

Для обеспечения работы отдела логистики выделяется отдельное помещение общей площадью 12 квадратных метров, которое является собственностью ОАО «МАГНИТ» и находится в одном здании с отделами оптовых и розничных продаж. Помимо столов и стульев на каждое рабочее место устанавливается компьютер. В отделе имеется один принтер, факс, два телефонных аппарата и шкаф для хранения документации.

В отдел «перемещаются» три сотрудника ОАО «МАГНИТ» на должности: менеджер по работе с розничным звеном (бывший менеджер отдела розничных продаж), менеджер по работе с оптовым звеном (бывший менеджер отдела оптовых продаж), начальник отдела логистики (бывший начальник транспортного отдела). Вышеуказанный персонал работал со всеми категориями товаров, а также знает потребности покупателей продукции.

Для обучения работников данного отдела принципам управленческого учета и разработки учетных форм для нужд фирмы приглашается консультант. Установку и техническую поддержку новой специальной компьютерной программы будет обеспечивать специалист отдела информационных технологий.

Общая сумма затрат первого месяца составят 273,9 тыс.рублей.

Согласно представленной методике ОАО «МАГНИТ» при затратах на совершенствование системы логистики в г.Архангельске в размере 273,9 тыс.рублей.  (за операционный цикл) снизит величину транспортных расходов  на 36,3 тыс. рублей (10 %). Помимо этого есть достаточно много преимуществ использования управленческого учета. Главное, что будет сформирована система информационной поддержки управления.

Внедрение системы с доработкой программного обеспечения отдельных модулей в общей сложности займет 2 дня в конце декабря 2013 года.

Финансирование будет производиться  из резервного фонда предприятия.

Изменения произойдут в организационной  структуре фирмы: добавится отдел логистики. Начальник нового отдела будет подчиняться заместителю генерального директора. Изменяется состав должностной инструкции категорийных менеджеров и менеджеров отдела розницы. Часть их обязанностей передается сотрудникам отдела управленческого учета.