Особенности формирования себестоимости в ресторанно-гостиничном бизнесе

Характеризуя вопрос оптимизации себестоимости услуг ресторанно-гостиничного бизнеса можно отметить следующее.

Руководители компаний прикладывают значительные усилия для повышения прибыльности своих предприятий. В основном они направляются на поиск новых источников увеличения объемов производства. Но увеличение объемов производства, еще не означает пропорционального увеличения прибыли предприятия.

Проблема в том, что в погоне за выручкой директора часто забывают, что прибыль - это четкая взаимосвязь доходов и расходов предприятия. Существующая практика дает наглядное представление о количественной зависимости объемов продаж, затрат и прибыли. Сокращение затрат всего на 6% может принести такую же дополнительную прибыль, как и увеличение объема продаж на 33%.

Работники управленческого персонала стремятся преумножить доходы компании, тогда как затратная часть остается практически бесконтрольной. Все составляют бюджеты, ведут планирование затратной части. Однако часто бюджеты претерпевают значительные изменения из-за постоянно возникающих непредвиденных расходов. В результате игнорируется все ранее запланированное. Проблемой становятся текущие ежемесячные платежи, размер которых должен быть более или менее постоянен каждый месяц, но часто увеличивается без видимых причин.

В итоге управление затратами на предприятиях сводится только к бюджетированию, о котором потом забывают, и это при том, что управление затратами является важнейшим источником повышения эффективности деятельности компании, а также источником роста ее стоимости.10

Основной целью оптимизации себестоимости является максимизация прибыли компании без дополнительного увеличения объема продаж, рост ее конкурентоспособности. Оптимизацию себестоимости необходимо рассматривать как составную и неотъемлемую часть процесса управления издержками предприятия и процесса оптимизации управления компанией в целом.

Часто при оптимизации сокращению подвергают затраты, которые в будущем смогут приносить компании доход, тем самым повышая ее стоимость. При таком подходе достигается лишь краткосрочная цель – единовременно увеличивается прибыльность компании.

При оптимизации затрат руководству организации необходимо определиться с их видом. В структуру сокращаемых затрат не должны попасть затраты, способные принести доход в перспективе. В процессе принятия управленческих решений управленческому персоналу следует проанализировать оптимизируемые затраты с точки зрения ключевых факторов успеха, которые компания собирается развивать, чтобы выстоять в конкурентной борьбе сегодня и в будущем.11

На основании проведенной работы можно сделать следующие выводы:

Себестоимость услуги представляет собой стоимостную оценку используемых при ее оказании сырья, материалов, топлива, энергии, основных средств, трудовых ресурсов, а также других затрат, необходимых для оказания услуг.

Факторы, оказывающие влияние на величину себестоимости услуг ресторанно-гостиничного бизнеса делятся на внутренние и внешние.

К внешним факторам можно отнести: экономическую ситуацию в стране; государственную налоговую политику; систему ценообразования; наличие или отсутствие конкуренции; инфляцию; валютный курс; стоимость услуг других отраслей; особенности эксплуатационной деятельности гостиницы и ресторана и др.

Внутренние факторы, влияющие на издержки гостиницы, можно подразделить на экономические и организационные.

К экономическим факторам относятся: порядок начисления амортизации; эксплуатационная программа гостиницы или ресторана; формы и системы оплаты труда; система премирования работников; эффективность и производительность труда и др.

К организационным факторам относятся: тип и категория гостиницы; категорийность номерного фонда; тип и категория ресторана; развитие материально-технической базы; организация труда работников гостиницы; рекламная политика и др.

Следует отметить, что управление затратами обеспечивает получение средств, необходимых для развития предприятия и выплат дивидендов собственникам. Конечно, в любом случае все доходы предприятия будут направлены на финансирование его расходов. Вопрос только в структуре этих расходов. Поэтому управление затратами – это, прежде всего, управление структурой затрат.

Основной целью оптимизации себестоимости является максимизация прибыли компании без дополнительного увеличения объема продаж, рост ее конкурентоспособности. Оптимизацию себестоимости необходимо рассматривать как составную и неотъемлемую часть процесса управления издержками предприятия и процесса оптимизации управления компанией в целом.

Рассмотрим теперь процесс формирования услуг ресторанного бизнеса на примере клуба-ресторана «Сфера».

Глава 2. Анализ себестоимости услуг на примере клуба-ресторана «Сфера»

2.1. Общая характеристика услуг клуба-ресторана «Сфера» и порядок их формирования

Объектом практического исследования является клуб-ресторан «Сфера», основная деятельность которого заключается в оказании услуг общественного питания и организации досуга.

Следует отметить, что предприятие образовано в форме Общества с ограниченной ответственностью.

В соответствии с уставом основной целью деятельности Общества является осуществление коммерческой деятельности и получение прибыли.

Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами и соответствующих основной цели создания Общества.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам его участника. Участник Общества не отвечает по обязательствам Общества и несет риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенного им вклада.

Почтовый адрес: г. Москва, 3-я улица Ямского поля, вл. 2, корп. 12.

Рассмотрим теперь организационную структуру клуба-ресторана «Сфера», которая наглядно представлена на рисунке 2.1.

Все вопросы по руководству текущей деятельностью Общества, относятся к компетенции Генерального директора Общества, который связывает и контролирует всю функциональную деятельность предприятия и всех процессов связанных с ней.

Генеральный директор назначается советом учредителей Общества. Генеральный директор Общества действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени Общества, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.

Рис.2.1. Организационная структура клуба-ресторана «Сфера»

Об экономической деятельности предприятия можно судить по данным таблицы 2.1.

 

 

 

Таблица 2.1

Основные технико-экономические показатели клуба-ресторана «Сфера»

Наименование показателя	2013	2014	2015	Отклонение 2015 от 2013 г.
				абсолютное (+,-)	темп роста, %
Выручка от продажи продукции, работ и услуг, тыс. руб.	28631	31549	33242	4611	116,10
Себестоимость, тыс. руб.	22470	24559	26606	4136	118,41
Затраты на один рубль реализации, руб. / руб.	0,78	0,78	0,80	0,02	101,98
Валовая прибыль, тыс. руб.	6161	6990	6636	475	107,71
Рентабельность продаж, %	21,52	22,16	19,96	-1,56	92,77
Численность работников, чел.	24	25	25	1	104,17
Выработка на 1 работника, тыс. руб. / чел.	1193	1262	1330	137	111,46

 

На основании таблицы можно отметить следующие моменты. Предприятие стабильно развивается. Его основная деятельность является прибыльной, так в динамике валовая прибыль выросла на 7,71%. Негативным моментом является факт снижения эффективности функционирования предприятия, так рентабельность продаж снизилась с 21,52 до 19,96%, своего максимального значение показатель достиг в 2014 году – 22,16%.

Численность работников выросла на 1 человека в 2014 году. Как положительный момент можно отметить рост производительности труда, выработка на 1 работника выросла с 1193 до 1330 тыс. руб. на человека или на 11,46%.

Клубом-рестораном «Сфера» оказываются следующие виды услуг:

• питания;
• по организации потребления и обслуживания;
• по организации досуга;
• прочих услуг.

Перейдем теперь к рассмотрению вопросов формирования себестоимости услуг клуба-ресторана «Сфера».

2.2. Факторы, влияющие на себестоимость  услуг в клубе-ресторане «Сфера» и их оценка

Для выявления факторов оказывающих влияние на себестоимость услуг в клубе-ресторане «Сфера» рассмотрим сначала процесс калькулирования себестоимости.

В целях планирования и учета издержек обращения и производства предприятий торговли и общественного питания используется следующая номенклатура статей:

• транспортные расходы;
• стоимость сырья и материалов;
• расходы на оплату труда;
• отчисления на социальное страхование;
• расходы на аренду и содержание зданий, сооружений, помещений, оборудования и инвентаря;
• амортизация основных средств;
• расходы на ремонт основных средств;
• износ специальной одежды, столового белья, приборов, других предметов труда;
• расходы на топливо, газ, пар, электроэнергию для производственных нужд;
• расходы на хранение, подработку и подсортировку и упаковку товаров;
• расходы на рекламу;
• затраты по оплате процентов за пользование займом;
• потери товаров и технологические отходы;
• расходы на тару;
• прочие расходы.

Принципиальная схема работы клуба-ресторана «Сфера» состоит из стадий, наглядно представленных на рисунке 2.2.

Рис.2.2. Стадии производственного цикла клуба-ресторана «Сфера»

Осуществляя такой производственный цикл, предприятие несет затраты, которые оно должно возмещать, чтобы не было убытка.

Расчет продажной цены в клубе-ресторане «Сфера» осуществляется с помощью калькулирования, производимого главным бухгалтером на основании нормативов, установленных сборником рецептур блюд.

Сборник рецептур блюд содержит необходимые данные для расчета продажной цены: расход сырья, необходимого для изготовления какого-либо блюда (причем нормы расхода сырья даны по массе в граммах), норма выхода готовых изделий с указанием массы отдельных составляющих, а также вес готового изделия в граммах.

Для калькуляции в клубе-ресторане «Сфера» применяются:

1. сборник технологических нормативов;
2. сборник рецептур блюд и кулинарных изделий кухонь народов России;
3. сборник рецептур мучных, кондитерских и хлебобулочных изделий;
4. сборник «Торты, пирожные, кексы, рулеты».

Помимо этого, в клубе-ресторане «Сфера» применяются самостоятельно разработанные стандарты предприятия и технико-технологические карты на фирменные блюда.

Продажную цену главный бухгалтер рассчитывает в калькуляционной карточке (форма № ОП-1), которая содержит следующие реквизиты:

• номер карточки;
• наименование предприятия общественного питания;
• наименование блюд;
• номер рецептуры и колонки по сборнику рецептур блюд;
• дату утверждения калькуляции;
• наименование и количество продуктов, входящих в состав блюд по нормам брутто па 100 порций.

Составление калькуляции и определение продажной цены производится в следующем порядке:

1. По плану меню определяется ассортимент блюд, на которые необходимо составить расчет.

2. На основании сборника рецептур блюд устанавливаются нормы вложения (закладки) сырья на каждое отдельное блюдо (применяется та колонка рецептуры, которая соответствует типу и классу предприятия).

3. Определяются подлежащие включению в калькуляцию учетные цены на сырье.

4. Стоимость сырьевого набора исчисляется путем умножения количества сырья каждого наименования на его цену (результат указывается в графе «Сумма»).

5. Полученная стоимость всех продуктов суммируется и показывается в карточке по строке «Общая стоимость набора».