Менеджмент

Делегирование. Централизация и децентрализация  задач управления

Делегирование полномочий - это передача подчиненным  права принимать руководящие  решения и осуществлять определенные действия. Данная функция позволяет  менеджеру более эффективно использовать свое время.  

Работу, которую  следует поручать подчиненным, можно  разделить на три группы: 

подготовительная (сбор сведений);

рутинная, которая  не требует особых навыков, но отнимает много времени. При этом исполнитель  не принимает серьезных решений (составление базы данных);

специализированная, которая предполагает наличие особых навыков. Полномочия, связанные с  выполнением данной работы, делегируются, так как один человек не в состоянии  качественно выполнить множество  видов такой деятельности (правовое обеспечение работы предприятия, маркетинговые исследования и бухгалтерский учет).  
 

Полномочия ограничиваются: правилами, процедурами, законом и  распоряжениями руководства. 

Если полномочия концентрируются на верхнем уровне управления, то система управления централизованная, если на нижнем - децентрализованная. В чистом виде они встречаются крайне редко.  

Полной централизации  препятствуют ограниченность ресурсов (трудовых, сырьевых и времени) и  высокая скорость накопления информации в различных областях знаний, а абсолютная децентрализация управления может привести к полному распаду предприятия. В связи с этим распределение властных полномочий требует индивидуального подхода в каждом конкретном случае. 
 
 

. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ  ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ.

Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий /№3, стр. 34-67 /

являются основополагающими  для правильного делегирования  полномочий.

Несоблюдение  их на практике может привести к  тому, что делегирование будет

неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления

значительно затруднится.

3.1. Принцип делегирования  на основе ожидаемых результатов.

Поскольку смысл  полномочий заключается в предоставлении управляющему

некоего инструмента  для внесения соответствующего вклада в дело достижения

целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному

управляющему, должны быть достаточными для обеспечения  возможности

достижения ожидаемых  результатов. Слишком много управляющих  стремится

разделить и  дефинировать полномочия по объему делегируемых или

приобретаемых прав, вместо того чтобы вначале  понять те цели, которые

необходимо достигнуть, а только затем определить свободу  действий,

необходимую для  этого. Только так управляющий способен делегировать

полномочия в  четком соответствии с предъявляемыми им потом требованиями к

подчиненному. Часто  руководитель имеет представление  о том, что необходимо

сделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчиненный

необходимыми  для этого полномочиями. Порой  он просто не хочет признать, что

выполнение задачи требует предоставления большей свободы действий

подчиненному, также  нечетко представляет себе ожидаемые  результаты. Поэтому

нет ничего удивительного, что на предприятиях получило распространение

ошибочное представление  о делегировании "ответственности".

Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что

цели установлены, а планы разработаны, что они  доведены до сведения

подчиненных и  поняты ими, что введены соответствующие  должности, которые

будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того, данный тип

делегирования указывает на то, что планирование является необходимой

предпосылкой  для осуществления любых стоящих  перед управляющими целей и что

на практике все функции управляющего сливаются  в единый вид деятельности.

3.2. Принцип функциональной дефиниции.

Структурное деление  — это группировка видов деятельности, обеспечивающая

достижение поставленных целей, и управляющий каждого  из подразделений

должен обладать полномочиями, необходимыми для координации  действий этого

подразделения с предприятием в целом. Исходя из этого, принцип

функциональной  дефиниции означает, что: чем яснее  определены ожидаемые от

управляющего  или структурного подразделения  результаты, чем четче и полнее

определены направления  их деятельности и делегированные организационные

полномочия, чем  яснее осознаны должностные и  информационные взаимосвязи с

другими управляющими и подразделениями — тем больший  вклад способны внести

эти управляющие  и структурные подразделения  в реализацию целей предприятия.

Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в

вопросе о том, что именно и от кого именно следует  ожидать. Данный принцип

(который относится  и к делегированию и к структурному  делению), будучи

концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на практике. Четкое

определение содержания работы и делегирование необходимых  для ее выполнения

полномочий в  большинстве случаев требуют  терпения, высокого интеллекта и

ясного представления  о целях и планах. Ясно, что  весьма непросто дать

определение содержания работы, если у руководителя нет четкого

представления о том, какие результаты он хочет  получить.

3.3. Скалярный  принцип.

Скалярный принцип  относится к цепочке прямых должностных  отношений

руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть

лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия

должностной связи  высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем

эффективнее процесс  принятия решений и коммуникация.

Данная шкала  описывается Файолом как:

«...цепочка руководителей от высшего управляющего до низших. Линия

полномочий —  это путь, по которому проходят (через  каждое звено в цепочке)

все коммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это

обусловливается как потребностями в поддержании  связи, так и принципом

единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В  крупных концернах,

и особенно в  правительственных, он порой угрожающе  длинен».

Ясное понимание  скалярного принципа — есть необходимое  условие для

нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-

первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье  усмотрение они

должны передавать решение проблем, выходящих за рамки  их полномочий. И хотя

командная цепочка  вполне может использоваться самостоятельно для передачи

только информации, отказ от нее при принятии решений  приводит к нарушению

системы принятия решений и подрыву самой системы  управления.

3.4. Принцип уровня  полномочий.

Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной

дефиниции и  скалярного принципа. На каждом организационном  уровне имеются

полномочия для  принятия решений в рамках компетенции  предприятия. Принцип

уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности  делегирования

требует, чтобы  решения в пределах полномочий отдельных сотрудников

принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни.

Другими словами, на каждом уровне управляющие должны принимать все те

решения, на которые  у них хватает полномочий, а  на усмотрение своего

руководства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки

их компетенции. Часто высшие управляющие, утверждая, что прекрасно понимают

всю важность делегирования  полномочий вниз дают понять, что гораздо  большую

тревогу они  испытывают в связи с распространением  среди подчиненных

практики делегирования "вверх". Иначе говоря, как указал в беседе с

авторами один из управляющих высокого звена, часто  случается, что, поручив

решение той  или иной проблемы своим подчиненным, высшие управляющие через

несколько дней или недоль обнаруживают, что вопрос вновь передан на их

усмотрение. Очевидно, что во избежание этого необходимо не допускать

повторной переадресации  проблем вверх. Если право принятия решения

делегировано  должным образом, то руководителю нe следует поддаваться

искушению принять  решение самому. Подчиненные обычно быстро уясняют, кто из

руководителей охотно принимает решения за них.

Если исходить из принципа уровня полномочий, то становится ясным, что, если

управляющие хотят  добиться эффективности делегирования и тем самым снять с

себя определенную часть нагрузки по принятию решений, они должны быть

уверены, что  полномочия ясны подчиненному, что  он их четко осознает.

3.5. Принцип единоначалия.

Одним из основных принципов управления является принцип  единоначалия,

который формулируется  следующим образом: чем полнее взаимосвязь  подчинения

подчиненного  с руководителем, тем меньше вероятность  получения им

противоречивых  указаний и тем выше чувство персональной ответственности за

результаты работы. При рассмотрении вопроса делегирования полномочий

предполагалось, что (за исключением случаев обязательного  разделения

полномочий) право  свободы действия в определенной области деятельности

передается подчиненному только одним руководителем. Несмотря на то, что

подчиненный может в принципе получить полномочия от двух или более

руководителей и соответственно быть подотчетен им всем, существенные

трудности, с  которыми сопряжена работа в подчинении двух или более

руководителей, очевидны. Поскольку принимаемое  обязательство по существу

носит персональный характер, делегирование несколькими  руководителями

полномочий одному человеку часто приводит к противоречиям  как в

полномочиях, так  и в ответственности. Принцип  единоначалия весьма полезен

для внесения ясности  в систему взаимосвязей полномочия — ответственность.

Так, президент  фирмы обычно не распределяет сбытовую деятельность между

подразделениями сбыта, производства, по связям с общественностью, финансов,

бухгалтерского  учета и кадров, если ими не руководит  одни человек. Вместо