Организационная культура

1. 2 Влияние культуры на организационную эффективность.

  Влияние культуры на организационную эффективность  определяется, прежде всего, ее соответствием  общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии  и культуры в организации:¹⁶

- игнорируется  культура, серьезным образом препятствующая  эффективному проведению в жизнь  выбранной стратегии;

- система  управления подстраивается под  существующую в организации культуру; этот подход строится на признании  имеющихся барьеров, создаваемых  культурой для выполнения желаемой  стратегии, и выработке альтернатив  по «обходу» этих препятствий  без внесения серьезных изменений  в саму стратегию. Так, при  переходе от механистической  к органической схеме организации  на многих производственных предприятиях  долгое время не удается изменить  организационную культуру на  сборочных участках. В этом случае  в решении проблемы может помочь  данный подход;

- делаются  попытки изменить культуру таким  образом, чтобы она 

подходила для выбранной стратегии. Это  наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий  значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может  быть главным для достижения долговременного  успеха фирмы;

-  изменяется  стратегия с целью ее подстраивания  под существующую культуру. В  целом можно выделить два пути  влияния организационной культуры  на жизнь организации.

  Первый, как это было показано выше - культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй -  культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

  Существуют  различные подходы к выделению  набора переменных, посредством которых  прослеживается влияние культуры на организацию.

Обычно  эти переменные служат основой анкет  и вопросников, которые используются для описания культуры той или  иной организации. Набор переменных, выбираемых руководством для анализа  организации, может быть связан непосредственно  с уровнем организационного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивид - организация. При  этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме  того, каждая из указанных групп  переменных может рассматриваться  во временном аспекте, т.е. быть преимущественно  ориентированной на краткосрочную  или долгосрочную перспективу. 

1. 3  Формирование организационной культуры.

  Внешняя среда оказывает значительное влияние  на организацию, что, естественно, сказывается  на ее культуре. Однако, как свидетельствует  практика, две организации, функционирующие  в одном и том же окружении,

могут иметь очень разные культуры. Это  происходит потому, что через свой

совместный  опыт члены организации по-разному  решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как  внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

  Процесс внешней адаптации и выживания  связан с поиском и нахождением  организацией своей ниши на рынке  и ее приспособлением к постоянно  меняющемуся внешнему окружению. Это  процесс достижения организацией своих  целей и взаимодействия с представителями  внешней среды. К проблемам внешней  адаптации и выживания относятся  следующие:¹⁷

- миссия  и стратегия (определение миссии  организации и ее главных задач;  выбор стратегии исполнения этой  миссии).

- цели (установление специфических целей  и внутреннее принятие их работниками).

- средства (ресурсы, используемые для достижения  целей; консолидация усилий в  достижении выбранной цели; адаптация  организационной структуры, оптимизация  систем стимулирования и отчетности).

- контроль (установление индивидуальных и  групповых критериев эффективной  деятельности; создание информационной  инфраструктуры).

- корректировка  поведения (создание системы поощрения  и наказания, увязанной с выполнением  или невыполнением поставленных  задач).

  Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с  высоких трибун для акционеров и  общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в  выполнение организацией своей миссии.

  В любой организации работники  должны участвовать в следующих  процессах: 1) выделять из внешнего окружения  важное и неважное для организации; 2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; 3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей ¹⁸.

  На  формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего  окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль  поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое  влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными  способностями.

  Формирование  в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в  которой она действует, со скоростью  технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям  отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта  может по-разному проявляться  в компаниях одной и той  же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация  функционирует.

  Организация растет за счет привлечения новых  членов, приходящих из организаций  с другой культурой. Новые члены  организации, хотят они этого  или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко  таятся "вирусы" других культуры. Иммунитет организации от подобных "инфекций" зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя  моментами¹⁹:

- "глубиной";

- той  степенью, в какой ее разделяют  члены организации;

- ясностью  приоритетов.

"Глубина"  организационной культуры определяется  количеством и устойчивостью  важнейших убеждений, разделяемых  работниками. Культуры со многими  уровнями убеждений и ценностей  имеют сильное "влияние на  поведение в организации. В  некоторых культурах разделяемые  убеждения, верования и ценности  четко ранжированы. Их относительная  важность и взаимосвязь не  уменьшают роли каждой их них.  В других культурах относительные  приоритеты и связи между разделяемыми  ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений  оказывает больший эффект на  поведение людей, так как они  твердо знают, какая ценность  должна преобладать в случае  ценностного конфликта.

  Таким образом, сильная культура имеет  более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим  числом работников и в ней более  четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации. Сильная культура не только создает преимущества для  организации, но может также выступать  серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. "Новое" в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому является умеренно сильная  организационная культура.

  Среди методов поддержания организационной  культуры следует отметить следующие:²⁰

- Декларируемые  менеджментом лозунги, включающие  миссию, цели, правила и принципы  организации, определяющие ее  отношение к своим членам и  обществу.

- Ролевое  моделирование, выражающееся в  ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

- Внешние  символы, включающие систему поощрения,  статусные символы, критерии, лежащие  в основе кадровых решений.  Культура в организации может  проявляться через систему наград  и привилегий. Последние обычно  привязаны к определенным образцам  поведения и, таким образом,  расставляют для работников приоритеты  и указывают на ценности, имеющие  большее значение для отдельных  менеджеров и организации в  целом. В этом же направлении  работает система статусных позиций  в организации. Так, распределение  привилегий (хороший кабинет, секретарь,  автомобиль и т.п.) указывает на  роли и поведение, более ценимые  организацией.

- Истории,  легенды, мифы и обряды, связанные  с возникновением организации,  ее основателями или выдающимися  членами. Многие верования и  ценности, лежащие в основе культуры  организации, выражаются не только  через легенды и мифы, становящиеся  частью организационного фольклора,  но и через различные ритуалы,  обряды, традиции и церемонии.  К обрядам относятся стандартные  и повторяющиеся мероприятия  коллектива, проводимые в установленное  время и по специальному поводу  для оказания влияния на поведение  и понимание работниками организационного  окружения. Ритуалы представляют  собой систему обрядов; даже  определенные управленческие решения  могут становиться организационными  обрядами, которые работники интерпретируют  как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как  организованные и спланированные  действия, имеющие важное "культурное" значение, их соблюдение влияет  на самоопределение и лояльность  работников своей организации.

- Что  (какие задачи, функции, показатели  и т.д.) является предметом постоянного  внимания менеджмента. То, на что  руководитель обращает внимание  и что он комментирует, очень  важно для формирования организационной  культуры. Это один из наиболее  сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

- Поведение  высшего руководства в кризисных  ситуациях. В данных ситуациях  менеджеры и их подчиненные  раскрывают для себя организационную  культуру в такой степени, в  которой они себе ее и не  представляли. Глубина и размах  кризиса могут потребовать от  организации либо усиления существующей  культуры, либо введения новых  ценностей и норм, меняющих ее  в определенной мере. Например, в  случае резкого сокращения спроса  на производимую продукцию у  организации есть две альтернативы: уволить часть работников или  частично сократить рабочее время  при том же числе занятых.  В организациях, где человек заявлен  как ценность "номер один", видимо, примут второй вариант. Такой  поступок руководства превратится  со временем в организационный  фольклор, что несомненно усилит  данный аспект культуры в компании.

- Кадровая  политика организации. Кадровая  политика, включающая принятие на  работу, продвижение и увольнение  работников является одним из  основных способов поддержания  культуры в организации. На  основе каких принципов руководство  регулирует весь кадровый процесс,  сразу становится видно по  движению сотрудников внутри  организации. Критерии кадровых  решений могут помочь, а могут  и помешать укреплению существующей  в организации культуры. Так, присущая  конвейерному производству текучка  кадров на сборочных линиях  побудила многие компании перейти  либо к групповому подходу  в работе, либо к переходу к  методам групповой работы, свойственным  японскому менеджменту. Важную  роль играют критерии для поощрений  и должностного роста. Постоянная  демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.