Управление конкурентоспособностью предприятия (на примере ООО «Южно -Уральское книжное издательство»)

 

 

Общая оценка ликвидности характеризуется коэффициентом абсолютной ликвидности. В динамике происходит увеличение значения этого показателя с 0,06 в 2009 году до 1,08 в 2011 года. То есть в 2009 году предприятию было недостаточно денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, чтобы рассчитаться по своим краткосрочным обязательствам. В 2010 году его значение достигло нормативного и на 1 рубль краткосрочных обязательств приходилось 0,3 рубля или 30 копеек денежных средств. Значит, предприятие стало эффективно использовать имеющиеся денежные средства. А в 2011 году значение показателя заметно возросло и стало намного больше оптимального. С одной стороны это положительно, потому что увеличилась платежеспособность, и она могла расплатиться по обязательствам, используя только денежные средства. Но, с другой стороны, высокое значение данного коэффициента говорит о нерациональном использовании финансовых ресурсов предприятием. Увеличение данного показателя связано со снижением краткосрочных обязательств и ростом средств в кассе и на счетах предприятия.

Значение коэффициента промежуточной ликвидности в течение трех лет находится на уровне выше нормативного, причем в 2010 году оно составило 4,52, то есть больше норматива более чем в 4 раза. Также необходимо отметить, что в 2010 году имело место снижение рассчитываемого показателя. Достаточно высокое его значение характеризует платежеспособность предприятия, но в то же время говорят о неэффективном использовании денежных средств.

В ООО «Южно – Уральское книжное издательство» коэффициент текущей ликвидности увеличился с 15,96 в 2009 году до 32,37 в 2011 году. Это свидетельствует о том, что у организации оборотные средства позволяют погасить долги по краткосрочным обязательствам.

Определения типа финансовой устойчивости предприятия представлена в таблице 7.  

 

Таблица 7 – Показатели для определения типа финансовой устойчивости    ООО «Южно – Уральское книжное издательство»   

 

Показатели по годам	2009	2010	2011	Абсолют. отклон. «+», «-»	Относит. отклон. «+», «-»
Собственные оборотные средства Ac, тыс. руб.	14653	17705	22152	+7499	125,1
Чистые мобильные активы Ач, тыс. руб.	21000	23768	28512	+7512	119,9
Излишек (недостаток) собственного оборотного капитала для формирования запасов и затрат Nc, тыс. руб.	-6033	-5840	-3163	+2870	-54,1
Излишек (недостаток) собственных оборотных средств и долгосрочного заемного капитала для формирования запасов и затрат Nч, тыс. руб.	314	223	3197	+2883	14,3
Излишек (недостаток) всех нормальных источников для формирования запасов и затрат Ne тыс.руб.	314	723	3197	+2883	442,1
Тип финансовой устойчивости	2	2	2	-	-

 

 

Таким образом, ООО «Южно – Уральское книжное издательство» относится к типу финансовой устойчивости – нормальная финансовая устойчивость. Об этом свидетельствует наличие у предприятия собственных оборотных средств и чистых мобильных активов. Причем в динамике происходит увеличение этих средств.

Поставщиками ООО «Южно – Уральское книжное издательство» являются более чем 900 фирм, издательств и частных предпринимателей. В ассортименте, насчитывающем более 80 тысяч наименований, книги издательств, специализирующихся на выпуске художественной, научно-популярной, детской и справочной литературы:

«Эксмо», «ACT», «Олма», «Нева», «АСТ-пресс», «Рипол», «Росмэн», «Фламинго», «Атберг 98», «Амфора», «Азбука», «Мир книги», «Владис», «Гранд», «Лабиринт», «Клуб 36,6», «Профпресс», «Эгмонт», «Аркаим» («Урал ЛТД»), «Невский проспект», «Захаров», «Феникс», «София», «Махаон», «Омега», «Стрекоза», «Оникс 21 век», «Попурри», «БСГ-пресс», «Третий Рим», «Гранд», «У-Фактория», «Невский проспект», «Вече», «Лукор», «За рулем», «Диля», «Столица-Сервис», «Весь», «Литера», «Юнипресс», «Питер-книга Урал», «Компьютерные науки» и многих др.

Основные Поставщики юридической, экономической и специальной литературы:

«Инфра», «Юрайт», «Юрист-Гардарика», «Ю-Райт», «Гроссмедиа», «Кнорус», «Алпина Бизнес букс», «Финансы и статистика», «Высшая школа», «Дело и Сервис», «Ось-89» «Академия», «Владос» и многие другие.

В ассортименте компании также представлен широкий спектр учебной и учебно-методической литературы издательств «Просвещение», «Дрофа», «Баласс», «С-инфо», «Ассоциация 21 век», «Русское слово», «Экзамен», «Вентана-Граф», «Вита-Пресс», «Учитель», «Учитель ACT», «Интеллект-Центр», «Мнемозина», «Корпорация Федоров», «Сфера образования», «Илекса», «Школьная пресса», «Педагогическая литература» и многих других.

Кроме этого, компания предлагает картографическую и плакатную продукцию от следующих Поставщиков:

- «Уральская картографическая фабрика» г. Екатеринбург;

- «Омская картографическая фабрика»;

-  Картографическое издательство «ДИ ЭМ БИ»;

-  ЧП Власкин (Абрис) г. Челябинск «АртРу».

Поставщиками развивающих игр и пазлов являются:

1)  «Дрофа-Медиа»;

2)  «Астрайт»;

3) «Умные  игры»;

4) «Игрушечный  домик»;

5) «Радуга» и другие.

Поставки продукции из Москвы осуществляются 3–4 раза в неделю. Регулярно, 1–2 раза в неделю вагоном из Санкт-Петербурга приходят книги питерских издательств. Компанией прикладываются все усилия для того, чтобы новинки оказались в продаже в сети в течение 3–5 дней с момента их появления в издательстве.

В Челябинске торговая сеть представлена следующими магазинами:

1)«Другие  книги»;

2) «Ф-Книга»;

3) «Книги  для Вас;

4) «Книжникъ»;

5) «Книжный город».

Все магазины приносят достаточно стабильную прибыль, что обеспечивает устойчивый финансовый уровень предприятия.

На ООО «Южно – Уральское книжное издательство» сложилась комбинированная структура управления. Для этой структуры характерна линейно-функциональная система отношений.

Сущность её состоит в том, что по административным вопросам, то есть по линии общего руководства, каждый работник подчиняется одному руководителю. Функциональные звенья занимаются техническими, технологическими и другими вопросами.

В целом компания обладает достаточно устойчивым уровнем развития и налаженной системой работы в отрасли книготорговли.

Деятельность на книжном рынке достаточно сложна в силу причин, связанных с закономерностями жизненного цикла товара (товарного цикла). Самый сложный период в этом цикле – стадия перехода, когда завершается фаза роста продаж товара, то есть он уже куплен половиной и более потенциальных потребителей. В этот момент темпы роста продаж начинают сокращаться, а прибыльность существенно падать, так как поддержание роста продаж требует все больших затрат в сфере маркетинга. Самое опасное для фирмы в такой ситуации – неверный выбор коммерческой стратегии.

На основе проведенного анализа предприятия, можно сделать вывод о достаточно устойчивой конкурентной позиции, что позволяет сделать вывод, что предприятие находится в стадии зрелости рынка. Таким образом, для удержания конкурентных позиций необходима разработка нового направления деятельности. Для определения вектора движения необходимо провести оценку конкурентоспособности данного предприятия по методике, описанной в первой главе.

 

 

2.2 Действующая система управления конкурентоспособности предприятия ООО «Южно–Уральское книжное издательство» 

 

 

 

Предприятия придают большое значение анализу своих сильных и слабых сторон для оценки реальных возможностей в конкурентной борьбе и разработке мер и средств, за счёт которых предприятие могло бы повысить конкурентоспособность и обеспечить свой успех.

Для того чтобы выжить и успешно развиваться в условиях конкуренции, компания должна следить за всеми изменениями на рынке: требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией, а также за созданием новых изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть.

Одним из важнейших этапов в данном случае является применение SWOT-анализа, который иначе называют еще матрицей первичного стратегического анализа. Это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способный реально помочь в выборе оптимальной маркетинговой стратегии [4].

Сравнивая компанию ООО «Южно – Уральское книжное издательство» с ее конкурентами, можно выделить ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

Сильные стороны:

- более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;

- активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в части исследования конъюнктурных изменений рынка);

- лучшая упаковка (по некоторым видам продукции);

- более гибкая ценовая политика;

- вопросы снабжения решаются более профессионально;

- хорошая репутация у покупателей;

- большая торговая сеть;

- многофункциональное и современное торговое оборудование.

Слабые стороны:

-     отсутствие единого склада продукции;

-     дополнительные транспортные издержки;

-     отсутствие системы продвижения.

Возможности:

-     выход на новые рынки или сегменты рынка;

-     расширение ассортиментной линии;

-     вертикальная интеграция.

Угрозы:

- возможность появления новых конкурентов;

- возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков;

- растущее конкурентное давление.

Для ООО «ИнтерСервисЛТД» поставлены долгосрочные цели (на начало 2010 г.):

- объем продаж – 28000 млн. шт.

- ассортимент и его пропорции: художественная литература – 50%; учебная – 30%; научно – популярная – 10%; детская – 5%; научная – 3%; развлекательная -2%.

- норма прибыли – 25%.

- размещение рекламы продукции на Центральном ТВ, на региональном ТВ, в сети Интернет.

-  работа с крупными оптовиками и наличие широкой дистрибьюторской сети по реализации продукции.

- максимальное использование современных информационных технологий в работе с поставщиками и клиентами (Multisite Information Management System, Business-To-Business и Extra-net-решения).

Таким образом, с точки зрения стратегического управления цель фирмы – быстрый рост. Исходя из долгосрочных целей компании, существующую стратегию ООО «Южно – Уральское книжное издательство» в общем случае можно определить как стратегию концентрированного роста, а именно стратегию усиления позиции на рынке (Market Penetration).

Для корректировки продуктового портфеля и выбора маркетинговой стратегии по отдельным товарным группам рассмотрим структуру продуктового портфеля и изменение продаж за последний период.

В общем виде ассортиментный разрез портфеля 2010 г. компании представлен в таблице 8.

 

Таблица 8 – Ассортиментный разрез портфеля

 

Наименование	Общий % прибыли	% от  валовой прибыли
художественная литература	42,1	27,7
учебная	30,9	23,3
научно – популярная	14,4	20,8
детская	8,2	11,1
научная	3,1	9,7
развлекательная	1,2	3,7

 

Для выработки стратегии необходимо учитывать данные ситуационного анализа – SWOT-анализ.

Предварительно рассмотрев сильные и слабые стороны организации, составим матрицу SWOT для ООО «Южно – Уральское книжное издательство».

Считается, что при выработке стратегии основное внимание нужно уделить полю «СИВ», так как оно дает возможность для развития. Сопоставление на поле «СИВ» возможности выхода на новые рынки с сильными сторонами компании благоприятные условия, прежде всего в отношении перспективных книжных брендов (детективы, учебники). К этим продуктам необходимо применить активную атакующую стратегию, расширить ассортимент и позиционироваться на новых ценовых сегментах.

На поле «СИУ» угрозы усиления конкурентного давления касаются, прежде всего, основной предлагаемой книжной продукции (художественная литература, детская литература, научно – популярная).

С учетом сильных сторон (гибкая ценовая политика, репутация, ассортимент) ООО «Южно – Уральское книжное издательство» маркетинговую стратегию для данных продуктов можно определить как оборонительную, так как необходимо учитывать также факторы, попавшие на поле «слабость и угроза»[7].

 

 

Таблица 9 – Матрица SWOT – анализа для ООО «Южно – Уральское книжное издательство»

 

	Возможности: 1. Выход на новые рынки или сегменты рынка. 2.Расширение ассортиментной линии	Угрозы: 1. Возможность появления новых конкурентов. 2.Возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков
Сильные стороны: Более образованное, динамичное, гибкое и молодое руководство среднего звена	ПОЛЕ «СИВ» Выход на новые рынки – репутация, гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга	ПОЛЕ «СИУ» Появление новых конкурентов – гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга
Слабые стороны: отсутствие единого склада продукции; дополнительные транспортные издержки; отсутствие системы продвижения	ПОЛЕ«СЛВ»расширение ассортиментной линии. Вертикальная интеграция. Низкая прибыльность, дополнительные издержки – выход на новые сегменты	ПОЛЕ«СЛУ»Конкурентное давление – Влияние на цены покупателями и поставщиками – более низкая прибыльность из-за высоких издержек