Управление конкурентоспособностью предприятия (на примере ООО «Южно -Уральское книжное издательство»)

 

В таблицу нужно записать критерии, которые могут быть важны для потребителей. Затем необходимо провести опрос среди потребителей: попросить их оценить вес (степень важности) каждого из указанных критериев по пятибалльной шкале и добавить в таблицу неучтённые критерии, так же с учётом их веса. Обработка определённого количества таких анкет – таблиц даст возможность выявить реальные критерии потребителей и расположить их в порядке убывания их веса, который рассчитывается как среднее арифметическое для собранного количества анкет.

Этап 2. Оценка управления конкурентоспособностью относительно фирм – конкурентов. Для осуществления данной оценки нужно собрать информацию о фирмах – конкурентах и произвести оценку этой информации по пятибалльной шкале.

Очевидно, что точность такой оценки в значительной степени обусловлена полнотой и достоверностью собранной конкурентной информацией. Результаты оценки сводятся в таблицу 18.

 

Таблица 18 – Оценка управления конкурентоспособностью относительно фирм конкурентов

Название фактора системы управления	Оценка фактора для исследуемой фирмы в баллах	Оценка фактора для фирм – конкурентов
Маркетинговые исследования	…	…	…	…	…
Управление разработкой и производством товара	…	…	…	…	…
Управление сбытом	…	…	…	…	…
Управление товародвижением	…	…	…	…	…
Итого				…

 

В графе 2 таблицы 6, как показано, записываются факторы конкурентоспособности деятельности фирмы. Каждую из функций для повышения точности оценки целесообразно представить более детально, разбив её на составляющие. Тогда показатель, характеризующий функцию, будет равен сумме показателей, её составляющих.

В графе 3 и последующих графах записываются экспертные оценки факторов конкурентоспособности для исследуемой фирмы и фирм – конкурентов, и затем рассчитываются суммарные показатели, характеризующие систему управления конкурентоспособностью.

Оценка возможностей фирмы позволяет построить пирамиду – многоугольник конкурентоспособности. По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике рис. 2 оценка проводилась только по 6 факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня конкурентоспособности продукции по разным факторам.

Рисунок 6 – Многоугольник конкурентоспособности[6].

 

Этап 3. Оценка ожидаемой конкурентоспособности производится экспертами на основе анализа и сравнения конкретных значений критериев для исследуемого товара и товаров – конкурентов. Эта оценка будет тем точнее, чем лучше эксперты дают запросы потребителей сегмента рынка, на котором реализуется исследуемый товар. Для удобства проведения данной оценки целесообразно построить таблицу 19.

В графе 1.3.2 таблицы 19 записываются критерии в порядке убывания их весов (гр. 3). В графе 5 записываются экспертные оценки значений каждого критерия для исследуемого товара по десятибалльной шкале.

 

Таблица 19 – Оценка ожидаемой конкурентоспособности ООО «Южно – Уральское книжное издательство»

 

№ п/п	Название критерия	Исследуемый товар		Товар –аналог фирмы 1		Товар –аналог фирмы 2		… …	Товар –аналог фирмы n
		Экспертная оценка (1–10 баллов)	р 3*гр 4	Экспертная оценка (1–10 баллов)	Гр 3*гр 6	Экспертная оценка (1–10 баллов)	р 3*гр 8		Экспертная оценка (1–10 баллов)	р 3*гр К
1	2	3	4	5	6	7	8		К	F
2	…	…	…	…	…	…	…	…	…	…
3	…	…	…	…	…	…	…	…	…	…
….	…	…	…	…	…	…	…	…	…	…
Итого

 

В графе 5, для каждого критерия, записывается произведение его экспертной оценки на вес, т.е. произведение показателей граф 3 и 4.

В графе 6 записываются экспертные оценки значений каждого критерия для товара первой конкурирующей фирмы.

В графе 7, для каждого критерия, записывается произведение показателей граф 3 и 6. В графах 8 и 9 записываются показатели, аналогичные графам 6 и 7, и т.д. Далее рассчитываются суммарные показатели по всем внесённым в таблицу критериям для исследуемого предприятия и конкурирующих фирм (графы 5, 7, 9,…, f).

Этап 4. Выводы о реальной конкурентоспособности и определение точек приложения сил для её повышения.

На основе совместного анализа таблиц 5 и 6 можно сделать следующие выводы:

              1. Если,               и       

Исследуемый товар, более конкурентоспособен, чем аналог.

     и                       2. Если

Исследуемый товар, менее конкурентоспособен, чем аналог.

     и                       3. Если

     и       

Необходим анализ, то есть выявление критерий, по которым можно повысить конкурентоспособность.

Данная методика даёт возможность не только оценить конкурентоспособность, но так же увидеть слабые места, так как сравнение товаров и сравнения систем управления конкурентоспособности идёт по каждому отдельному критерию [20].

Результаты исследования методов оценки конкурентоспособности позволили установить, что в настоящее время не существует и не может существовать единая методика оценки конкурентоспособности.

Методик много, что вполне естественно, поскольку та или иная методика должна отражать специфику отрасли, бизнеса, продукта.

Анализируя некоторые методы оценки конкурентоспособности, можно сделать вывод. Некоторые исследователи не отражают в своих методиках тот факт, что конкурентоспособность можно рассматривать с двух сторон: с точки зрения покупателя и производителя.

 Таким  образом, требования современного рынка подталкивают поставщика продукции (товаров и услуг) к рассмотрению системы управления конкурентоспособностью, как совокупности организационных структур, методик и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства, следует отметить её «внутрифирменную» направленность.

Она должна быть составной частью системы управления организации и должна создавать у руководства организации и (или) у потребителя уверенность в том, что продукция будет соответствовать установленным требованиям к её качеству.

При этом масштаб системы должен соответствовать задачам организации в области повышения конкурентоспособности, а затраты на её создание и функционирование не должны превышать «положительного эффекта» от эксплуатации или потребления продукции.

Анализ структуры управления, проведенный выше, показал, что на предприятии существует отдел маркетинга. Отдел, который является маркетинговым, на самом деле, занимается конъюнктурными исследованиями. В отделе изучается, как «пойдут» новые товары в том или ином уже готовом ассортименте в тех или иных магазинах, а потом эти сведения передаются в сбытовые отделы и в отдел заказов.

Новые товары поступают на склад, а сбытовые отделы распределяют их по магазинам. Но отдел не контролирует прохождение товаров до конечного потребителя. По существу, это отдел изучений конъюнктурных продаж, далекий от исследований реальных потребностей конечных покупателей. Одновременно он занимается формированием ассортиментной политики. В процессе бесед с руководителями сбытовых подразделений выяснилось, что этот отдел бросает их на произвол судьбы, вынуждая нести ответственность за реализацию покупаемых у поставщика новых товаров. Склады время от времени оказываются затоваренными, а оптовики начинают ориентироваться на других дистрибьюторов.

 После  проведённой оценки конкурентоспособности  предприятия ООО «Южно – Уральское книжное издательство», необходимо проанализировать существующую на предприятии систему управления конкурентоспособностью. Характеристика существующей деятельности предприятия в разрезе управления конкурентоспособностью продукции представлена в приложение В.

Активно ведется работа по участию в различных конкурсах и, как результат, получены многочисленные премии, то есть ведётся работа по созданию определённого имиджа предприятия.

Можно сказать, что ООО «Южно – Уральское книжное издательство» ведет экономически выгодную политику по организации торгового процесса, закупочной деятельности, контроля качества и ценовую политику. Умелое руководство обеспечивает эффективное функционирование предприятия, что позволяет ему быть достаточно конкурентоспособным.

Ошибочной является недооценка проведения анализа рынка и разработка стратегий для повышения конкурентоспособности. На предприятии отсутствует рекламная стратегия, которая немаловажна при привлечении массовых покупателей[5].

Таким образом, долгосрочная программа развития предприятия, безусловно, дает преимущество перед конкурентами.

 

 

3. Основные направления совершенствования предприятия ООО «Южно–Уральское книжное издательство» 

 

3.1 Мероприятия совершенствования конкурентоспособности предприятия

 

 

Проведённый в предыдущей главе анализ системы управления конкурентоспособностью предприятия ООО «Южно – Уральское книжное издательство» показал, что совершенствование этой системы должно проводиться по двум основным направлениям:

1) совершенствования в направлении маркетинговой деятельности. Это позволит повысить степень координации всех работ по повышению уровня конкурентоспособности предприятия. В условиях жёсткой конкуренции сфере торговли, необходимость правильного ведения маркетинга на предприятии очевидна.

2) совершенствование системы продвижения предприятия за счёт введения системы планирования рекламных мероприятий, что напрямую связано с созданием новых направлений в службе маркетинга на предприятии. Рассмотрим более подробно предложенные направления деятельности.

Важнейшей функцией службы маркетинга является обеспечение предприятия информацией.

Для данного предприятия важной является следующая информация:

l) о качестве продукции. Информация о качестве конкурентной продукции;

2) о потребителях. Кто потребитель, какие его потребности удовлетворяет продукция, насколько полно. Эта информация позволяет целенаправленно работать с рынком, снижает затраты на сбыт за счёт ликвидации непроизводительных затрат. Наличие данной информации позволяет прогнозирование появления конкурентоспособной продукции, и выявление перспективных направлений совершенствования деятельности предприятия;

3) о рынке поставщиков. Знание рынка поставщиков позволяет выбирать оптимальное качество, цены, условия поставки продукции;

4) о конкурентах. Это позволяет быстро реагировать на изменение их тактики;

5) о платёжеспособном спросе, это обеспечит своевременное представление предложений и поставку продукции.

Учитывая специфику и на основании анализа деятельности предприятия, кроме информационной основной функцией маркетинговой службы будет являться Функция стимулирования сбыта. Структура маркетинга должна обеспечивать соответствующую рекламу продукции предприятия.

Учитывая всё выше изложенное, была реорганизована структура службы маркетинга для предприятия ООО «Южно – Уральское книжное издательство», авторский вариант которой представлен ниже.

Область маркетинга, в сложившихся рыночных условиях, рассматривается как приоритетная на предприятии, обеспечивающая адекватное взаимодействие предприятия с рынком. Для целей оптимизации оргструктуры предприятия область маркетинга рассматривается в плане наличия и качества выполнения маркетинговых функций, существенных для данного, конкретного предприятия [4].