Стратегия предприятия на примере ООО "Лоскуток"

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ              3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ                ПРЕДПРИЯТИЯ              5

1.1. Понятие стратегии              5

1.2. Виды стратегии              7

1.3 Стратегии, основанные на жизненном цикле товара              10

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЛОСКУТОК»              17

2.1 Краткая организационно-правовая характеристика ООО «Лоскуток»              17

2.2 Анализ стадий жизненного цикла товара ООО «Лоскуток»              21

2.3 Анализ внешней и внутренней среды              24

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ              33

3.1. Выбор стратегии              33

3.2. Экономическая эффективность предложенной стратегии              40

ЗАКЛЮЧЕНИЕ              44

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ              46

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Анализ жизненного цикла является широкоиспользуемым инструментом обоснования стратегического выбора, направленного на регулярное появление новых продуктов и развитие перспективных видов бизнеса. Поэтому именно этот метод использовался в данной курсовой работе, поскольку элегантность и простота делают этот метод одним из инструментов, активно используемых и в стратегическом менеджменте, и в маркетинге, и в финансовом менеджменте, и в искусстве ценообразования, и в экономическом анализе, и в аппарате обоснования жизнеспособности инновационных проектов. Так же в данной работе для изучения потребителей были проведены такие методы исследования как: аналитический, экономико-статистический, метод экспертных оценок, тесты и опросы.

Целью курсовой работы является разработка стратегии предприятия на разных этапах жизненного цикла предприятия ООО «Лоскуток». В связи с поставленной целью, необходимо решить следующие задачи:

1. рассмотреть сущность стратегии предприятия, ее виды;

2. рассмотреть маркетинговые стратегии, основанные на жизненном цикле товаров;

3. изучить краткую организационно – правовую характеристику ООО «Лоскуток»;

4. провести анализ стадий жизненного цикла товара ООО «Лоскуток»;

5. провести анализ внешней и внутренней среды, SWOT-анализ.

6. предложить товарные стратегии предприятия ООО «Лоскуток», основанные на анализе жизненного цикла товара.

Объектом исследования данной курсовой работы является предприятие ООО «Лоскуток», предметом исследования – стратегия предприятия.

Для изучения этой темы информационной базой послужили работы ведущих ученых по теме исследования, результаты маркетинговых исследований.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Понятие стратегии

Основная цель стратегии развития организации – создание комплекса конкурентных преимуществ для достижения бизнес – успеха в долгосрочной перспективе. [1]

Понятие «стратегия» взято из военного лексикона, и поначалу представляло собой часть военного искусства и охватывало вопросы подготовки и ведения войны. Эту стратегическую доктрину уже в 500 году до н.э. изложил китайский полководец Сун-Цу в своей работе «Искусство ведения войны». Cлово «стратегия» произошло от греческого «strategos» – «искусство генерала». Именно «strategos» позволило  завоевать мир Александру Македонскому. Постепенно данное понятие перешло в лексикон делового управления и стало употребляться для обозначения того, что раньше называлось деловой политикой.[2]

Слово «стратегия» давно завоевало популярность. Существует множество определений стратегии, что свидетельствует о сложности данной категории. Наиболее распространенное из них: «стратегия» – это планы высшего руководства по достижению долгосрочных результатов, соответствующим целям и задачам организации.

По утверждению Генри Минцберга, Брюса Альстрэнда и Джозефа Лэмпела, стратегия требует пяти определений (пять “П” стратегий ) :

1. Стратегия - есть план, или нечто в этом роде (намеченная стратегия) руководство, ориентир или направление развития, дорога из настоящего в будущее, предварительное прогнозирование;

2. Стратегия – это принцип поведения или следование некой модели поведения с учетом поведения в прошлом;

3. Стратегия – это позиция, а именно расположение определенных товаров на конкретных рынках, указывающая место встречи товара с покупателем. По определению Майкла Портера: «стратегия представляет собой создание посредством  разнообразных действий уникальной и ценной позиции”.

4. Стратегия – это перспектива, т.е. основной способ действия организации; по выражению Питера Друкера, это «теория бизнеса» данной организации. Стратегия, обращенная внутрь организации, точнее в большое будущее предприятия.

5. Стратегия – это ловкий прием, особый «маневр», предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента.

Таким образом, практически невозможно дать краткое определение стратегии, одного простого определения не существует.

Множество существующих, в настоящее время, определений стратегии объединяет понятие стратегии, как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки, и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние  предприятия, как средство связи предприятия с внешней средой.

По выражению Клейнер Г.Б. стратегия должна стать «нитью времени связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию».

А.Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действия и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей». Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий «Стратегическая альтернатива определяется путем сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учетом приемлемого уровня риска». В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать?  Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих  направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий, поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии. [3]

1.2. Виды стратегии

Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке,  осознании своих конкурентных преимуществ. В рыночных отношениях сложившихся, на настоящей момент,  в  нашей стране руководство предприятий должно само определять и прогнозировать: параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуги, цены, поставщиков, рынки сбыта. А  самое главное – свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Разработка стратегии развития способствует формированию новых целевых установок интересов предприятия и его работников. Все многообразие стратегий, которые используют фирмы, являются различными модификациями нескольких базовых, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состояния среды.

Выделяют четыре базовые стратегии:

1.  Ограниченный рост

2.  Рост

3.  Сокращение

4.  Комбинированная стратегия

Рассмотрим каждую из них.

1. Стратегия ограниченного роста – цели устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия. Ее выбирают большинство фирм в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

2. Стратегия роста – применяется, чаще всего в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Филипп  Котлер выделяет три уровня стратегии роста:

1. Интенсивный рост – выявляются возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности. Оправдана, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Существуют три разновидности интенсивного роста:

а) Глубокое внедрение на рынок – заключается в изыскании путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга;

б) Расширения границ рынка – заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки;

в) Совершенствование товара – заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.

2.  Интеграционный рост – выявляются возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли, оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции и (или) когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали. Существуют три разновидности интеграционного роста:

а) Регрессивная интеграция (назад) – заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков;

б) Прогрессивная интеграция – заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения;

в) Горизонтальная интеграция – заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий конкурентов.

3. Диверсификационный рост – выявляет возможности, открывающиеся за пределами отрасли, оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Существуют три разновидности диверсификации:

а) Концентрическая диверсификация - пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и (или) маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Как  правило,  эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов;

б) Горизонтальная диверсификация- пополнение своего ассортимента изделиями, которые не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.

в) Конгломератная диверсификация - пополнение своего ассортимента  изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.

Стратегии роста придерживаются также фирмы, стремящиеся к диверсификации с тем, чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации.

3. Стратегия сокращения - характерна при установлении целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности фирмы приобретают тенденцию к снижению и ни какие меры не изменяют этой тенденции. В рамках стратегии могут быть несколько вариантов:

а)  Ликвидация - в случае достижения критической точки (банкротства) происходит уничтожение организации, распродажа ее активов;

б)  Отсечение лишнего - если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него – продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму;

в) Сокращение - используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма ресурсов;

г) Переориентация - означает  переход на новые виды деятельности.

4. Комбинированная стратегия - представляет собой любое сочетание рассмотренных выше стратегий.

1.3 Стратегии, основанные на жизненном цикле товара

Стратегии состоят из следующих этапов:[4]

Этап внедрения. Поскольку на выпуск нового продукта и заполнении дилерских каналов требуется какое-то время, продажи на первой стадии его жизненно цикла возрастают медленными темпами. Р. Базелл видит причины этого в задержках, связанных с расширением производственных мощностей, в технических проблемах (совершенствование продукта), в проблемах с доведением товара до потребителей через предприятия розничной торговли и в приверженности покупателей сложившимся стереотипам. В случае с дорогостоящими новинками, такими как телевизоры высокой четкости изображения, рост объёмов продаж сдерживается и рядом других факторов, например, технической их сложностью и незначительным числом потребителей, которые могут позволить приобрести себе новый товар.

На этапе внедрения компания вследствие небольшого объёма продаж и высоких расходов, связанных с организацией сбыта и рекламой, обычно либо несёт убытки, либо получает незначительную прибыль. Работа с торговыми представителями обходится также недёшево. Соотношение затрат на продвижение товара и объёма продаж в этот период максимально, поскольку необходимо:

1)информировать потенциальных потребителей о новом еще неизвестном товаре;

2) убедить их опробовать продукт;

3) обеспечить его реализацию через предприятия розничной торговли.

Основные усилия по сбыту товаров компания направляет на привлечение потребителей, наиболее подготовленных к совершению покупки (обычно это представители групп с высоким уровнем дохода). Кроме того, цены на новый товар на данном этапе достаточно высоки, что обусловлено относительно высокими издержками производства.

Этап роста. На этапе роста ЖЦТ отмечается резкое увеличение объёмов продаж. Потребители признавшие товар с момента его появления на рынке, будут продолжать покупать его, и их примеру последуют другие. На рынке появляются новые конкуренты, которых привлекаю возможности производства товара в большем объёме и получения высоких прибылей. Они предлагают продукты, наделённые новыми свойствами, и находят новые маркетинговые каналы.

В зависимости от темпов увеличения спроса цены на товар остаются на прежнем уровне или немного снижаются. Компании же стремятся удержать затраты на продвижение товара на прежнем уровне или немного увеличивают их (чтобы выдержать конкуренцию), а также продолжают привлекать потенциальных потребителей с помощью рекламы и маркетинговых усилий. Прибыли от увеличения объёма продаж растут намного быстрее, чем издержки, что приводит к уменьшению соотношения затрат на рекламу и объёма продаж. Прибыли на этом этапе возрастают, поскольку издержки на рекламу распределяют на больший объём продаж и удельные производственные затраты сокращаются быстрее, чем уменьшаются цена товарной единицы.

Однако со временем темпы роста неизбежно начнут снижаться. Менеджменту компании необходимо своевременно определить момент замедления темпов роста производства и перейти к реализации новых маркетинговых стратегий.

Для того чтобы максимально продлить этап роста, фирма может обратиться к следующим стратегиям:[5]

1.                  Улучшить качество товара, придать ему новые свойства и «укрепить» его положение на рынке.

2.                  В целях защиты основного товара выпустить новые его модели и модификации (увеличить число размеров, ароматов и т.д.)

3.                  Выйти на новые сегменты рынка

4.                  Расширять новые действующие маркетинговые каналы и найти новые

5.                  Переключиться с рекламы, направленной на увеличение степени осведомленности о товаре, на рекламу стимулирующую предпочтения

6.                  Снизить цены, чтобы привлечь потребителей, для которых их уровень является определённым фактором приобретения товара.

Все перечисленные маркетинговые стратегии призваны упрочить рыночные позиции компании-производителя.

На этапе роста компания должна решить проблему между значительной долей рынка и высокими текущими прибылями. Вкладывая деньги в усовершенствование товара, стимулирование его сбыта и распределение, она имеет возможность занять господствующее положение на рынке. Но при этом прибыль отказывается от сиюминутной прибыли в надежде, что долгосрочные стратегии принесут ей намного большие доходы.

Этап зрелости. В определённый момент существования товара на рынке темпы роста объёмов его продаж начинают замедляться, наступает стадия его условной зрелости. По длительности этап зрелости обычно превосходит все остальные стадии ЖЦТ и ставит сложные задачи в сфере управления маркетингом. Большинство товаров на рынке находятся в стадии зрелости, следовательно, и управление маркетингом следует перестраивать в расчете на зрелый товар.

На этапе зрелости ЖЦТ выделяют три фазы: роста, стабильности и старения. Вступление в первую фазу означает замедление темпов роста продаж, стабилизацию системы каналов распределения. На второй фазе вследствие насыщения рынка объём продаж сохраняется на постоянном уровне. Большинство потенциальных потребителей уже опробовали товар, и показатели объёмов продаж зависят от численности населения и потребителей в замене. На третьей фазе «упадочной зрелости» абсолютный уровень объёмов продаж постепенно сокращается, интересы потребителей переключаются на другие товары.

Замедление темпов роста объёмов продаж привод к увеличению запасов готовой продукции, что в свою очередь ведёт к обострению конкуренции. Конкуренты стремятся найти и занять свободные ниши рынка, все чаще прибегают к продаже товаров по сниженным ценам, усиленно рекламируют продукт и стараются заключить льготные сделки с потребителями и торговлей.

Господствующее положение на рынке занимают несколько гигантов, - ими могут быть лидер по качеству, лидер по сервису и лидер по издержкам. Они обслуживают весь рынок и получают прибыль, главным образом, за счет большого объёма производства и низких издержек.

На этапе зрелости некоторые компании отказываются от производства товаров, пользующихся наименьшим спросом у потребителей, предпочитая направить ресурсы на выпуск наиболее прибыльных, а также новых товаров. На стадии зрелости можно использовать следующие стратегии: модификация рынка, продукта, маркетинга-микс.

Модификация рынка. Компания имеет возможность добиться увеличения числа покупателей «зрелых» марок товаров, оперируя двумя определяющими объём продаж составляющими:

Объём продаж =число потребителей марки*                                                         (1)[6]

* интенсивность индивидуального потребления.

Обычно выделяют три способа увеличения числа потребителей марки:

1) завоевание доверия потребителей, не пользующихся товарами;

2) выход на новые сегменты рынка;

3) обращение в «свою веру» клиентов компаний-конкурентов.

Объём продаж может быть увеличен тупеем стимулирования более интенсивного потребления товара покупателями. Для этой цели используются три стратегии:

1)компания может попытаться убедить потребителей увеличить частоту использования товара;

2) поставщик может попытаться донести до покупателей идею о целесообразности более интенсивного потребления продукта;

3) фирма стремиться открыть новые возможности использования товара.

Модификация продукта. Фирма имеет возможность стимулировать рост объёмов продаж путем совершенствования таких характеристик товара как качество, свойства и внешнее оформление.

Стратегия совершенствования качества направлена на совершенствование функциональных характеристик товара – его долговечности, надёжности, быстродействия, вкуса. Нередко победа в конкурентной борьбе остаётся за тем, кто первый предлагает «новый усовершенствованный продукт». Поставщики бакалейных продуктов называют этот процесс «дополнительным запуском» и рекламируют новую добавку или товар как более «крепкий», «большой» или «лучший». Данная стратегия эффективна до тех пор, пока существует возможность улучшить свойства продукта, пока достаточно много потребителей готовы заплатить за более высокое качество, пока покупатели верят утверждениям о его повышении.

Стратегия улучшения свойств направлена на улучшение характеристик товара, делающих его более универсальным, безопасным или удобным. Эта стратегия имеет несколько преимуществ. Периодически модернизируя продукт, фирма приобретает имидж компании-новатора и завоёвывает приверженность тех сегментов рынка, которые ценят именно эти свойства. Основной недостаток заключается в том, что новые свойства легко копируются конкурентами, и если фирма не будет постоянно стремиться к лидерству, свойства, достигнутые однажды, перестанут приносить прибыль.

Стратегия улучшения стиля направлена на повышение привлекательности товара. Преимущество стратегии улучшения внешнего оформления заключается в том, что она способствует выделению товара, приданию ему черт уникальности и завоеванию приверженности потребителей. Однако, реализуя её, компания сталкивается с рядом проблем. Во-первых, весьма не просто предугадать, понравится ли потребителям новый стиль товара, и какой именно оно предпочтут. Во-вторых, изменение внешнего вида товара обычно подразумевает отказ от старого, что может вызвать негативную реакцию у потребителей.

Модификация маркетинга-микс. Нередко компания стремится стимулировать сбыт с помощью модификации одного или нескольких элементов комплекса маркетинга.

Этап спада. Снижение объёма продаж товара объясняется рядом причин, в том числе и достижениями в области развития технологий, изменением вкусов потребителей и обострением конкуренции на внутренним и внешних рынках.

Изучая поведение выпускающих «ослабевающие» товары компаний, К. Харриган идентифицировал пять используемых на этапе спада стратегий.

1.                  увеличение инвестиций с целью захватить лидерство или укрепить рыночные позиции.

2.                  сохранение определённого уровня капиталовложений, до тех пор пока ситуация в отрасли не прояснится.

3.                  избирательное сокращение инвестиций, отказ от обслуживания некоторых групп потребителей и одновременное увеличение капиталовложений в прибыльные ниши.

4.                  отказ от инвестиций в целях быстрого пополнения денежных средств.

5.                  отказ от производства товаров и продажа освободившихся основных средств с наибольшей выгодой.

Таким образом, выбор соответствующей стратегии зависит от относительной привлекательности отрасли и конкурентоспособности компании.

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЛОСКУТОК»

2.1 Краткая организационно-правовая характеристика ООО «Лоскуток»

Общество с ограниченной ответственностью «Лоскуток» (далее - общество) учреждено в 2005 году, уставный капитал общества полностью состоит из доли его учредителя, а именно – генерального директора ООО «Лоскуток»; который является единственным участником общества, он отвечает по обязательствам общества и несет риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенного им вклада. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Высшим органом общества является участник общества, т.е. генеральный директор.

Общество осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», уставом «Лоскуток»

Предметом деятельности общества являются любые виды деятельности, не противоречащие целям деятельности общества и не запрещенные действующим законодательством РФ, в том числе осуществлении деятельности: в сфере материального производства и внепроизводственной сфере.

ООО «Лоскуток» имеет профиль швейного производства, отраслевая принадлежность – легкая и текстильная промышленность. Предприятие специализируется на выпуске постельного белья, халатов и платьев женских, сорочек ночных женских, спецодежды, товаров детского ассортимента. Основным выпускаемым товаром является постельное белье.

Собственное производство подушек, одеял из гусиного пуха-пера, искусственного наполнителя "лебяжий пух", а также покрывал, постельного белья в стиле печворк (лоскутное шитье).

Адрес: г. Улан-Удэ, проспект Строителей, 72, КСК ЗММК, пав. № 28

Директор - Черноярова Ольга Викторовна

Салон-ателье «Лоскуток» предлагает услугу по реставрации пухо-перовых, синтетических и шерстяных старых подушек и одеял.

По желанию клиента за дополнительную плату производится простегивание одеял.

Срок выполнения услуги для подушек от 5 до 15 минут для одной подушки (выполняется в вашем присутствии); для одеял — 7 дней.

В отраслевом распределении предприятий в % к величине активов, легкая и текстильная промышленность имеет в среднем 2,5%. По отрасли в регионе, среди обществ (26 предприятий) занимающимися выпуском швейных товаров в общем объеме товарной продукции, продукция ООО «Лоскуток» составляет – 7,2%. По данным Росстата Республики Бурятия предприятие оценивается как средние. Выпускаемые товары сертифицированы и соответствуют ГОСТу. Развитие маркетинга, как предоставления собой комплекса мер по изучению всех вопросов, связанных с процессом реализации продукции: исследование продукции, услуг; анализ объема товарооборота предприятия, комплексное изучение рынка, форм и каналов товародвижения; исследование мотивов поведения покупателя, рекламной деятельности; разработка эффективных способов продвижения товаров; выявление неудовлетворенного спроса, изучение каналов и способов стимулирование сбыта, при качестве и должной цене позволяют конкурировать с дешевым привозным товаром.

В условиях рыночной экономики результаты хозяйственной деятельности предприятий оцениваются суммой полученной прибыли.

На предприятии сложилось еженедельное формирование бюджета предприятия. Вопрос о бюджетировании поднимается в первый рабочий день недели, когда составляется план работы организации на рабочую неделю в соответствии со складывающимися изменениями внешних (коньюктура рынка, имеющиеся заказы) и внутренних (бюджета имеющихся средств, определения бюджета закупки сырья, необходимые бюджеты затрат) параметров. В соответствии с этим устанавливается плановая себестоимость выбранной продукции при условии прибыльности решения. На основании вышеизложенного формируется план движения денежных средств. Все в совокупности и составляет бюджет предприятия. Объемы выпускаемой продукции в 2010 году характеризуются следующими данными (см. таблица 1).

Таблица 1 - Объемы выпускаемой продукции в 2010 году

Основными технико-экономическими показателями организации ООО «Лоскуток» являются: отпускаемая ею товарная, швейная НСО (нормативная стоимость обработки) продукция. Проанализировав эти показатели можно сказать, что с каждым годом наблюдается их рост. Например, так в 2009г. швейной продукции отгружено на сумму 31919 рублей, в 2010г.-36875 рублей. Соответственно рост составит 11%. Также наблюдался рост реализации продукции в 2009г.-34624 рублей, в 2010г.-39606 рублей. С ростом производительности возрастали расходы, в частности значительно возросли расходы на материальные затраты: электроэнергию, теплоэнергию. В связи с расширением производства увеличивался штат работников, соответственно повышался фонд заработной платы. В связи со сложными заказами и сложной конкуренции большая часть доходов ушла на закупку сырья и организация не получила прибыли. Ситуация восстановилась в 2011г., уже первое полугодие прибыль составила 876000 рублей.

В организации ООО «Лоскуток» имеется должность менеджера. Менеджер назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом директора.

Менеджер осуществляет управление предпринимательской или коммерческой деятельностью организации, направленной на удовлетворение нужд потребителей и получение прибыли за счет стабильного функционирования, поддержания деловой репутации и в соответствии с предоставленными полномочиями и выделенными ресурсами

2.2 Анализ стадий жизненного цикла товара ООО «Лоскуток»

Для установления размеров цен на свои товары предприятие ООО «Лоскуток» использует механизм корректировки цен с учетом стадий жизненного цикла реализуемых товаров. Жизненный цикл товаров предприятие определяет по объёму продаж.

Проведём анализ объёма продаж и прибыли товара, продаваемого предприятием – набор постельного белья из бязи. Анализ объёма продаж и прибыли будет показан с момента начала его реализации с февраля 2009г. По декабрь 2010г. Анализ представлен в таблице 2 и 3.

Таблица 2 - Объём продаж и прибыли от реализации комплекта постельного белья за 2009 г.

Как видно из табл. 2 предприятие от реализации набора в первые четыре месяца находилось в убытке. Начиная с мая 2009г. объём продаж, и прибыль начинает увеличиваться. С августа 2009г. происходит резкое увеличение прибыли. С этого времени и по декабрь 2010г. ООО «Лоскуток» начинает получать прибыль, табл. 3. В декабре 2009г. объём продаж стабилизируется, прибыль постоянная и высокая. В связи с этим можно сделать вывод, что анализируемый товар в настоящее время находится в стадии зрелости.

Таблица 3 - Объём продаж и прибыли от реализации комплекта постельного белья за 2010 г.

Первая стадия внедрение приходится на февраль 2009г. и продолжается по май 2010г. в это время предприятие несёт убытки от реализации данного товара, и не получает прибыль. Менеджер ООО «Лоскуток» предположил, что такая ситуация связана с низкой осведомлённостью населения от реализации данного товара, а также с низкими объёмами товара находящегося на складе.

Для того чтобы решить ситуацию с низкой осведомлённостью населения о продаже товара были разработаны рекламные листовки. Целью данной рекламы было осведомление населения о новом товаре, реализуемом предприятием, по самым низким ценам в г. Улан-Удэ.

Для определения оптимального объёма производства товара при хранении на складе, менеджеры изучили спрос потребителей, который влияет на уровень запасов товара. По мере истощения товара производятся новые партии. Уровень запасов, при котором предприятию требуется пополнение, называется точкой заказа. Точка заказа должна обеспечивать баланс между риском отсутствия товара на складе и повышенными затратами в случае затоваривания.

Оптимальный объём производства определяется исходя из того, какие возникают суммарные затраты (продажа плюс хранение). Рис. 3 показывает, как менеджеры предприятия осуществляли расчет оптимального объема производства постельного набора.

Рисунок 3 - Определение оптимального объёма производства постельного набора

Из рис. 3 видно, что затраты на производство в расчете на единицу продукции уменьшаются по мере увеличения объёма продаж, так как одни и те же расходы распределяются на большее число единиц продукции. Издержки хранения, наоборот, с ростом заказа увеличиваются, так как каждая единица продукции «проводит» на складе больше времени. Путём сложения двух кривых по вертикали получаем единую кривую общих затрат, а проецируя её на самую нижнюю точку на горизонтальную ось, получается оптимальный объём производства. Таким образом, менеджеры предприятия определили оптимальный объём производства товара, и снизили издержки на его хранение.

Это действия привели к росту объёмов продаж и прибыли. И начиная с мая 2009г. по ноябрь начинается увеличение прибыли. При проведении исследований по ценам менеджеры выявили, что некоторые магазины снизили цены на постельные наборы из бязи. Быстрорастущий объём продаж, постоянно увеличивающаяся прибыль, появление магазинов снизивших цены - это характеризуется началом стадии роста.

В декабре 2009г. объёмы и прибыль падают, после небольшого падения она стабилизируется, и предприятие начинает получать высокую и постоянную прибыль. Этим характеризуется начало стадии зрелости товара, который производится и реализуется предприятием ООО «Лоскуток».

Графически жизненный цикл набора изображен на рис. 4.

Рисунок 4 - Жизненный цикл постельного набора произведённого ООО «Лоскуток»

Данный график построен на основе прибыли получаемой во времени предприятием.

2.3 Анализ внешней и внутренней среды

Разработка стратегической модели начинается с анализа среды, в которой и благодаря которой функционирует предприятие. Анализ среды состоит из трех основных элементов:

1.      Анализ макроокружения (анализ внешней среды);

2.      Анализ конкурентной среды;

3.      Анализ внутренней среды.

Анализ внешней среды

Состояние экономики (экономический фактор)

В целом, экономическая ситуация в стране выправляется. Этому способствуют усилия президента и правительства, которые, занимаются экономикой, а также повышение деловой активности населения, адаптировавшегося к условиям рыночной экономики.

Курс иностранной валюты. Повышение курса евро и доллара иногда сказывается на деятельности предприятия и заставляет его искать наиболее подходящую цену, которая бы способствовала незначительному снижению спроса и сохранила бы прибыль на прежнем уровне.

Инфляция. Не смотря на снижение темпа инфляции, все же наблюдается небольшой рост цен. При этом существующая инфляция приводит к обесцениванию запасов продукции, оргтехники, сырья и денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятие искать источник пополнения оборотных средств. Кроме этого увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и, следовательно, снижению спроса на неё. Таким образом, инфляция может представить серьезную угрозу для достижения целей организации

Также изменение цен на сырье, транспорт, энергию, повышение арендной платы – все это заставляет повышать цены на всю продукцию.

Рыночный фактор

Реализация изготовляемой продукции – весьма перспективное направление в коммерческой деятельности. И в данном случае, когда огромное количество фирм предлагают подобную продукцию, приоритетом при выборе той или иной фирмы или магазина становится не только ценовой фактор. В целом, цены на продукцию этого сектора везде одинаковы.

Кроме системы скидок предприятие «Лоскуток» предлагает выбор швейной продукции, эксклюзивные услуги, что позволяет более эффективно работать в своем секторе.

Политический фактор

Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влиянием политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует каждое отдельное предприятие.

В целом, влияние политического фактора в данный момент на «Лоскуток» невелико.

Социальный фактор

Не смотря на то, что ателье «Лоскуток» существует не совсем долго, уже есть очевидные хорошие результаты: появились положительные отклики как от мелкооптовых покупателей, так и от розничных покупателей-заказчиков. Кроме того, у фирмы за столь короткий срок появились даже постоянные покупатели, которые отмечают высокопрофессиональную работу, доброжелательный настрой обслуживающего персонала. Это свидетельствует о хорошем отношении общества как к бизнесу в целом, так и к ателье в частности.

Технологический фактор

Этот фактор имеет достаточно большое значение для развития предприятия. Анализ технологической внешней среды показывает постоянное совершенствование технологий производства и разработки абсолютно новых различных товаров, что означает улучшение качества это позволяет более полно удовлетворить запросы заказчиков и покупателей. Наше предприятие не просто старается, оно обязано идти в ногу с пожеланиями своих заказчиков, разнообразием и качеством своей изготавливаемых изделий, т.к. от этого зависит будущее нашего ателье.

Природный фактор

Такое природное явление как изменение климата мало чем повлияет на спрос например, землетрясение или другие природные катаклизмы снизят уровень сбыта.

Правовой фактор

Предприятие действует в соответствии с нормами, установленными законодательством. В целом, правовая ситуация не оказывает сильного влияния на работу ателье.

Анализ конкурентной среды

Конкуренты внутри отрасли

В нашем городе функционирует большое количество ателье, одно из которых «Лоскуток». Но пошивом постельного белья, подушек, одеял занимается не так много ателье, в основном это неофициальные частные лица. Можно сказать, что на данный момент это дает реальный шанс предприятию «Лоскуток» завоевать большое количество клиентов. Поэтому наше предприятие старается как можно активно работать, с целью завоевания доверия, уважения среди клиентов и конечно же повышения объема заказов и продаж.

Таким образом, можно сказать, что предприятию следует обратить особое внимание на следующие направления:

-                     Качество обслуживания;

-                     Дополнительные услуги;

-                     Наличие и ассортимент продукции;

-                     Престижность.

Потребители продукции

В целом, предприятие ориентируется на потребителей со средним, высоким и низким уровнем дохода. Небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет к существенному изменению доходов организации. Хотя предприятие стремится, чтобы при ее упоминании у покупателей-заказчиков возникали такие понятия, как качество, престижность, профессионализм.

Таким образом, наибольшие возможности во внешней среде наблюдаются у конкурентного, технологического, рыночного и социального факторов, а наибольшая угроза со стороны экономического. Следовательно, обладая таким потенциалом предприятия следуют развивать свои положительные стороны и бросить максимум сил на борьбу с угрозой, при этом не забывая об остальных факторах внешней среды, так как ситуация может измениться в любой момент в любую сторону. То есть у предприятия есть все шансы, на которые оно рассчитывает, так как ситуация явно к этому располагает.

Анализ внутренней среды

После анализа внешней среды проводится оценка сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования необходимо не только полное представление о существенных внешних проблемах, но и внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Для исследования выделяются пять внутренних факторов:

1        Маркетинг.

2        Производство.

3        Финансы.

4        Человеческие ресурсы.

5        Культура организации.

Маркетинг

Основное направление деятельности предприятия «Лоскуток» мелкооптовая и розничная торговля постельных наборов. Пока предприятие занимает ограниченную долю рынка, но чтобы обеспечить прибыльность, предприятие большое значение придает качеству продукции, ее ассортименту, уровню обслуживания.

В связи со спецификой товаров и услуг предприятие уделяет огромное внимание предпродажному обслуживанию клиентов за счет акций и небольших скидок. Поэтому к квалификации персонала предприятие подходит со всей ответственностью и проводит дни обмена опытом и по возможности направляет на повышение квалификации. Эффективное и добротное обслуживание помогает продать больше товаров, создает и сохраняет лояльность клиентов и предпочтительное отношение к ателье.

Среди клиентов ателье можно выделить две основные группы:

-         приобретающие товар для себя;

-         мелкорозничные покупатели (для дет.садов, для больницы и т.д.).

Опыт рекламы для ателье «Лоскуток» прошел удачно. Реклама на местном телевидении, рекламные листы и акции для первых 10 клиентов, а также если учесть, то, что предприятие находится в оживленном районе города (КСК ЗММК) сыграли свою (большую) роль.

Производство

На предприятии устойчиво и рентабельно функционирует собственное производство.

Финансовые ресурсы

Анализ коммерческой деятельности ателье «Лоскуток» с момента ее появления и по сей день показывает непрерывный рост большинства показателей (это внушает уважение и показывает, насколько серьезно предприятие настроено на работу).

Своевременная уплата налогов, возможность использования собственных финансовых ресурсов для открытия новых ателье говорят о нормальном финансовом положении предприятия в целом.

Что касается запасов тканей и т.д., то проблема эта легко решается при помощи оптовых магазинов «Ткани»: она снабжает всеми необходимыми видами тканей и элементами для пошива изделий в необходимых количествах. Таким образом, проблемы с достаточным количеством запасов сырья не случается.

Человеческие ресурсы

Предприятие имеет достаточно налаженную систему подбора кадров в соответствии с разработанными требованиями к сотрудникам. Существующие кадры полностью отвечают ее требованиям. Требования высоки, ибо ателье необходимы квалифицированные работники. Поэтому когда ателье находит человека, полностью удовлетворившего всем предъявленным требованиям, то оно платит заработную плату немного выше и создает все условия, чтобы удержать работника на предприятии. Ателье «Лоскуток» трепетно относится к своим работникам: использует систему премирования, составляет график работы, уделяет отдельное внимание питанию, проводит мастер классы (это позволяет повысить квалификацию малоопытных работников). Так же использует практику неформальных отношений в коллективе: поздравления, походы на природу семьями и т.д. словом, создает благоприятный климат для работы, что повышает производительность труда сотрудников.

Культура организации

На предприятии сложился созидательный тип организации. Этому способствуют демократизм и гуманизм в управлении. У организации имеется потенциал к дальнейшему развитию. Как и большинство российских компаний, предприятие не имеет специально разработанной системы норм и правил поведения людей в организации. Единственным правилом при работе является соблюдение трудовой дисциплины, своевременное выполнение заданий и доброжелательное отношение к каждому клиенту. За счет чего и создается имидж предприятия. На сегодняшний день предприятие ассоциируется у потребителей с престижной профессиональной компанией, предлагающей качество и умение.

SWOT-анализ

Выявив и оценив свои слабые и сильные стороны, определив возможности и угрозы со стороны внешней среды, организация должна провести SWOT-анализ, который объединяет в себе два последних этапа (“S” – strength – сила, “W” – weakness - слабость, “O” – opportunity – возможность, “T” – threat – угроза).

И на основе информации о внешней и внутренней среде необходимо выделить то самое главное, на чем нужно сосредоточить свое внимание в первую очередь.

Таблица 4. - SWOT-анализ

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору стратегической альтернативы.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1. Выбор стратегии

Предлагаем стратегию интенсивного роста. Рекомендуется для развивающихся фирм, пытающихся предложить на рынке новые товары и услуги.

Для того чтобы сохранить существующий объём продаж и продлить стадию зрелости постельного набора менеджер предприятия принял решение о снижении цены на товар. Это решение было принято из-за снижения объёма продаж и прибыли в мае месяце. Изменение цены показано в табл. 5.

Таблица 5 - Изменение цены на товар

По новой цене набор стали реализовывать в июле 2010г. На рис. 5 изображен сравнительный анализ объёма продаж.

Рисунок 5 - Определение объёмов продаж постельного набора

Анализ продаж производился за два последних месяца по старой цене и два последних месяца по новой цене. Далее проведем анализ прибыли предприятия за 4 месяца до и после снижения цены на постельные наборы, (табл. 6).

Таблица 6 - Прибыли от реализации до и после снижения цены

По результатам табл. 6 можно сделать вывод, что снижение цены позитивно повлияло на прибыль предприятия. Снижение цены на 28 руб. привело к увеличению продаж наборов на 790 шт., а прибыль увеличилась на 64%.

Помимо производства постельных принадлежностей предприятие производит такие товары как подушки, одеяла. Между этими товарами существует взаимосвязь – эти виды товаров часто приобретаются вместе. Поэтому снижение цены на подушки и одеяла должно повысить продажу постельных наборов, а также увеличить сбыт «перекрестных» товаров. В табл.7 показано изменение цен на подушки и одеяла.

Таблица 7 - Изменение цены на товары

Снижение цены на «перекрестные» товары произошло в сентябре месяце. Проведём анализ объёма продаж за последние три месяца до снижения цен и три месяца после снижения цен. Рис. 6 показывает изменение цен.

Рисунок 6 - Определение продаж постельного набора до и после снижения цены

Снижение цен увеличило объём продаж на 567 шт. за три месяца или на 266,31 тыс. руб. далее произведём анализ прибыли предприятия за 6 месяцев до и после снижения цен на «перекрестные» товары.

Как видно из табл. 8 снижение цен увеличило прибыль на 266,31 тыс. руб. или 127%.

Стратегия снижение цены в настоящее время успешно реализуется предприятием, т.е. способствует продлению стадии зрелости.

Таблица 8 - Прибыли от реализации до и после снижения цены

В настоящее время менеджером предприятия разработана и принята к исполнению одна стратегия для поддержания стадии зрелости товара. Для повышения эффективности действующей стратегии предлагается разработать и использовать стратегию интенсивной рекламы. Основной целью предприятия на сегодняшний день является максимизация прибыли, и при помощи этой стратегии можно увеличить прибыль предприятия.

Для определения интенсивности рекламы следует выявить процент неосведомлённых. Для этого был проведён опрос, в котором предлагалось населению ответить на следующий вопрос: «Вы когда-нибудь слышали о предприятии «Лоскуток». В опросе приняло участие 100 человек. Результаты опроса приведем в табл.9.

Таблица 9 - Осведомленность населения о предприятии ООО «Лоскуток», %

Из 100 опрошенных только 30% знают предприятие хорошо и очень хорошо, что является низким показателем. Значит, реклама должна размещаться в тех изданиях, которые обладают высокой степенью охвата. В связи с этим реклама будет размещена на местном телевидении, а так же в газете. Эффективной будет и наружная реклама. Её преимущества заключаются в высоком показатели повторяющихся контактов, отсутствие конкуренции.

Для создания высокоэффективной рекламы в газете следует применять особые подходы к её созданию и размещению:

1.                  Заголовок должен привлекать потребителя, дать ему новую информацию, содержать основную аргументацию и наименование магазина.

2.                  Не следует бояться большого количества слов, так как если они относятся к сути дела, то длинный заголовок работает лучше, чем короткий.

3.                  Следует обойтись без отрицательных оборотов, так как у потребителя в памяти могут сохраниться отрицательные моменты, ассоциирующиеся с предметом рекламы.

4.                  Необходимо использовать простые, но положительно действующие на всех слава, например «бесплатно», «новинка» и т. д.

5.                  В иллюстрациях очень ценна интрига, привлекающая внимание.

6.                  Фотографии работают лучше, чем рисунок.

7.                  Простой макет с одной большой иллюстрацией формата журнальной полосы – идеальный вариант рекламного объявления в прессе.

8.                  Хорошо использовать подрисуночные надписи – их обязательно прочтут.

9.                  Не нужно бояться длинных текстов, так как если потребитель заинтересован в более детальной информации, он, привлеченный заголовком, будет читать весь текст.

10.             Текст должен быть легким для восприятия, без хвастовства, представлять факты, а не голословные утверждения.

11.             Доверие к рекламе повышается, если фото и текст отражают картину реальной жизни, свидетельства очевидцев, авторитетных специалистов.

12.             Не стоит печатать текст светлыми буквами на темном фоне – его трудно читать.

Для достижения эффекта в области телерекламы необходимо иметь в виду следующее:

1.                  Главное – интересная визуализации (зритель запоминает в первую очередь то, что видит, а не то, что слышит).

2.                  Визуализация должна быть четкой и ясной.

3.                  Привлечь внимание зрителя надо первые пять секунд, иначе интерес пропадёт.

4.                  Телерекламу лучше построить так, чтобы она не заставляла думать, а помогала сразу воспринять её суть.

5.                  Сюжет лучше построить не вокруг неживого предмета, а вокруг человека, пользующегося им.

6.                  Не надо многословия – каждое слово должно работать.

Основные рекомендации по наружной рекламе сводятся к следующему:

1.                  Щитовая реклама строится на рекламной идее, специфика которой заключается в том, чтобы она мгновенно схватывалась и запоминалась.

2.                  Визуализация должна быть простой и плакатно броской, иллюстрация одна и не более семи слов.

3.                  Желательно использовать шрифты простые и ясные, такие, чтобы объявление можно было прочесть с расстояния 30 – 50 метров.

4.                  Необходимо составлять цветовую гамму так, чтобы это не напрягало, зрение и было привычно для глаз.

5.                  На рекламном щите нужно указать реквизиты ближайших торговых точек магазина.

6.                  Для лучшего восприятия можно ввести в наружную рекламу элементы телерекламы.

7.                  Необходимо проверить, как воспринимается реклама в различную погоду, не заслоняется ли она зданиями и т.д.

Данные рекомендации призваны помочь при создании рекламного обращения в газете, на телевидении и рекламном щите.

Рекламная компания предприятия будет проводиться с февраля 2012 года до августа 2012 года.

Менеджеру предприятия следует провести и анализ расходов на рекламу. Для контроля использовать следующий график. На примерном графике изображены расходы предприятия на рекламу, которые по плану должны быть в пределах от 8 до 12%. Рекламная кампания проводится 6 месяцев (с февраля 2012 до августа 2012), каждый месяц означает один временный период.

Рисунок 7 - Примерный контрольный график затрат ООО «Лоскуток» на рекламу

Примерный контрольный график расходов на рекламу предприятия показывает, что расходы на рекламу не превышают верхний предел (рис. 7). В практической деятельности предприятия такая ситуация будет означать, что работа ООО «Лоскуток» осуществляется согласно плану. Но если в течение всей рекламной кампании менеджер обнаружит превышение верхнего предела, значит, данное явление позволит предположить что:

1) предприятие по-прежнему контролирует свои затраты, и данная ситуация редкое случайное событие;

2) предприятие утратило контроль над затратами и должно идентифицировать причины.

Предложенная стратегия должна помочь предприятию максимизировать прибыль, т.е. достичь поставленную цель.

Для того чтобы оценить эффективность предложенной стратегии, осуществим опрос постоянных покупателей. Целью данного опроса было выявление эффективности рекламного сообщения. В опросе приняло участие 15 потребителей. Результаты опроса представлены в табл. 10.

Таблица 10 - Результаты опроса потребителей

По результатам опроса можно сделать вывод, большинство потребителей считают рекламные сообщения ООО «Лоскуток» эффективными. Также хороший результат произошел в изменение отношений потребителей к предприятию после просмотра рекламных сообщений.

3.2. Экономическая эффективность предложенной стратегии

Теперь можно оценить результаты осведомленности до и после выхода рекламы. Рекламные сообщения предприятия будут размещены в тех изданиях, которые обладают высокой степенью охвата, что должно привести к увеличению осведомлённости населения. На рис. 8 приведены результаты осведомленности потребителей о предприятии до выхода рекламы.

Рисунок 8 - Результаты осведомленности до выхода рекламы

На рис. 9 приведены ожидаемые результаты осведомленности после показа рекламных сообщений.

Рисунок 9 - Ожидаемые результаты осведомленности после выхода рекламы

Мы видим, что до рекламной кампании процент осведомлённых составлял 30%, после должен составить 72%. Также ожидается увеличение числа покупок совершаемых в магазине ООО «Лоскуток» с 30% до 74%. В результате кампании должна возрасти и удовлетворённость работой предприятия. Такие изменения свидетельствуют о том, что рекламные мероприятия ООО «Лоскуток» будут способствовать созданию осведомлённости населения, вызовут больше доверие к предприятию, и увеличат его прибыль.

Далее рассчитаем прибыль предприятия. В начале определим затраты связанные с рекламной кампанией.

Таблица 11 - Расчет рекламного бюджета ООО «Лоскуток»

Рекламный бюджет предприятия за 6 месяцев составил 792,2 тыс. руб. Далее произведём расчет комплекса затрат ООО «Лоскуток», связанных с реализацией цели. Предполагается, что доходы от реализации постельного набора за 6 месяцев (с февраля 2012 до августа 2002) составят 3261,0 тыс. руб., сумма всех расходов ООО «Лоскуток» определится в размере 2227,2 тыс. руб.

Таблица 12 - Прогнозируемый отчет о прибылях и убытках ООО «Лоскуток» за 6 месяцев

Как показывает табл. 12, несмотря на издержки, прибыль предприятия «Лоскуток» от реализации постельного набора должна составить 1033,8 тыс. руб. В результате применения предложенной стратегии возрастёт осведомлённость населения о предприятии, что в конечном итоге отразится на его продажах, а полученный доход от реализации покроет расходы предприятия. Следовательно, применяя стратегию интенсивной рекламы, предприятие продлит стадию зрелости своего товара.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе мы проводили исследование деятельности предприятия ООО «Лоскуток», а так же рассматривали стратегию предприятия на разных этапах ЖЦТ.

Общество с ограниченной ответственностью «Лоскуток» осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», уставом «Лоскуток». Предметом деятельности общества являются любые виды деятельности, не противоречащие целям деятельности общества и не запрещенные действующим законодательством РФ, в том числе осуществлении деятельности: в сфере материального производства и внепроизводственной сфере.

ООО «Лоскуток» имеет профиль швейного производства, отраслевая принадлежность – легкая и текстильная промышленность. Предприятие специализируется на выпуске постельного белья, халатов и платьев женских, сорочек ночных женских, трусов мужских, спецодежды, товаров детского ассортимента, печатной продукции. Основным выпускаемым товаром является постельное белье.

Анализ жизненного цикла товара произведённого ООО «Лоскуток» показал, что он находится в стадии зрелости. На предприятии для продления стадии зрелости была принята стратегия снижения цен на анализируемый товар.

Для повышения эффективности работы предприятия, с учетом его жизненного цикла была разработана и предложена стратегия интенсивной рекламы, которая предполагает повышение объёма продаж и прибыли.

Расчет экономической эффективности предложенной стратегии показал, что в результате проведения рекламной кампании осведомлённость среди населения о предприятии ООО «Лоскуток» возрастет с 30% до 72%, число совершаемых покупок увеличится с 30% до 64%, удовлетворённость работой магазина предприятия повысится с 40% до 77%.

Доходы от реализации товара за 6 месяцев ожидаются в размере 3261,0 тыс. руб., а расходы, связанные с проведением рекламной кампании, и валовыми издержками составят 2227,2 тыс. руб. Значит, магазин, несмотря на расходы, связанные с проведением рекламной кампании получит прибыль в размере 1033.8 тыс. руб. Следовательно, применяя стратегию интенсивной рекламы, предприятие продлит стадию зрелости своего товара.

На основе выводов можно сделать следующие предложения:

1. Предприятию при определении жизненного цикла своего товара необходимо: либо использовать альтернативный вектор оценки (замена объема продаж на другой параметр), либо дополнять факторы объема продаж с помощью другой корректирующей переменной, зависимой или независимой по отношению к первому вышеназванному фактору.

2. В будущем для разработки эффективной стратегии, основанной на жизненном цикле товара, предприятие должно изучать своих реальных, потенциальных покупателей. Для эффективного выполнения стратегий менеджерам предприятия следует научиться следующему:

- Уметь осознавать и диагностировать проблему. Если стратегии не оправдывают ожиданий, стала ли эта неудача результатом неподходящей стратегии или же плохого исполнения? Если дело в реализации, что именно было сделано не правильно?

- Уметь находить организационный уровень предприятия, порождающий проблему.

- Навыки реализации плана. Для успешного выполнения стратегии, менеджеры предприятия должны обладать рядом дополнительных навыков: навыками распределения бюджетных ресурсов, организационными навыками для создания эффективной команды и навыками взаимодействия для мотивирования участников работы на её выполнение.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.            Гражданский кодекс РФ(ГК РФ) Часть 1 от 30.11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) Изд.: Юрайт-издат 2010г. – 172 с.

2.            Налоговый кодекс РФ (НК РФ) часть 2 и 1, Издательство: Омега-Л, 2010 г. – 694 с.

3.            Федеральный закон «О рекламе» от 13.03.2009 N 38-ФЗ (принят ГД ФС РФ 22.02.2009) Издательство: Гросс-Медиа, 2005 г. – 16 с.

4.            Федеральный закон от 26.07.2009 N 135-ФЗ (ред. от 08.11.2008) "О защите конкуренции" (принят ГД ФС РФ 08.07.2009) "Изд-во "Омега-Л" ООО, 2008г. – 72 с.

5.            Абрамишвили Г.Г. Проблемы международного маркетинга. - М.: МО. 2009. - 283с.

6.            Академия рынка: Маркетинг: Пер. с фр./ Арман Дайан и др. - М.: Экономика, 2010. - 374 с.

7.            Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг. – М.: ИНФРА-М. Норма, 2010- 894 с.

8.            Ансофф И. Стратегическое управление.- М.: Экономика,2010.- 265с.

9.            Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник. – М.: Экономика, 2005. - 395 с.

10.       Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы. – М.: Маркетинг в России и за рубежом. 2009. - 417 с.

11.       Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М:Юнити; 2008.-174 с.

12.       Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2009. - 312 с.

13.       Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2009. - 521 с.

14.       Вихановский О.С. Международная реклама. – М.: Экономика, 2010. - 435 с.

15.       Гличев. А.В. Основы управления качеством продукции. – М.: Изд-во стандартов, 2008. - 608 с.

16.       Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. – М.: Финпресс, 2009. - 486 с.

17.       Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учеб. пособие. – М.: Инфра-М, 2010. - 586с.

18.       Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: Как создать, завоевать и удержать рынок: Пер с англ. – М.: АСТ, 2009. - 364 с.

19.       Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Анализ, планирование, контроль: Пер с англ. – СПб.: Питер Ком, 2004. - 567с.

20.       Система экономического обеспечения качества продукции / Под ред. проф. Сиськова В.И., ч. 2, книга 4. – М.: Изд. стандартов, 2010. - 435 с.

21.       Сиськов В.И., Зайцев В.А., Кормильчикова З.М., Зиненко В.Г., Гришина Г.П., Ищенко М.М. – Маркетинг (учебное пособие) – МАСИ и Академия проблем качества. Москва, 2009. - 614с.

22.       Томпсон А.А., Стрикленд Дж. Стратегический менеджмент . Искусство разработки и реализации стратегии : Учебник для ВУЗов : Учебник для ВУЗов / Пер. С англ .Под ред Л.Г, Зайцева, М.И.Соколовой . – М.: Банки и биржи, Юнити, 2001 .- 576 с.;

23.       Шанбергер Р. Японские методы управления производством. Девять простых уроков. – М., 2008. - 475 с.

24.       Эванс Дж.Р., Берман Б. Маркетинг. – М., 2010. - 298 с.

3