Управление конкурентоспособностью предприятия (на примере ООО «Южно -Уральское книжное издательство»)

2)  является системообразующей составляющей рыночных отношений, определяя всю совокупность присущих им элементов (издержки производства, формирование цены, адаптивность предприятий и организаций к требованиям рынка, удовлетворение потребности в товарах и услугах и пр.);

3)  служит фундаментом рыночных методов ведения хозяйства, основой формирования и проявления конкурентоспособности продукции, экономического закона, выражающего объективность категорий конкуренции (состязательности) между субъектами рынка, влияет на характер и формы взаимоотношений между ними, обусловливает проблемы федерального и регионального уровней.

«Конкуренция – стимул роста и развития; энтузиазм конкурента к обновлению; поиск, выбор и продвижение к цели; знание соперников, умение подбирать партнеров, жажда успеха».

Ценовая конкуренция – это борьба между товаропроизводителями за получение дополнительной прибыли посредством сокращения издержек производства и соответственно снижения цен на продукцию того же качества. Виды ценовой конкуренции – контроль над ценами, лидерство в ценах, установление доли влияния на рынке, соглашения, в том числе тайные, и др. Виды неценовой конкуренции – повышение технического уровня и качества товара, обеспечение его рыночной новизны, реклама, послепродажное техническое обслуживание (сервис).

Конкурентоспособность предприятия – это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции[9].

Современные исследователи, вместо теории конкурентного преимущества Майкла Портера на основе элементарных «ромбов», предлагают применять методологию создания и реализации конкурентных преимуществ на основе теории ценностей.

Ценность – это нечто особенное, чем система владеет (содержит в себе), стремится сохранять либо иметь в будущем. Например, здоровье, талант, профессионализм, организованность, владение новшеством или капиталом, приобретение чего-либо, известная торговая марка и т.п. Конкурентное преимущество – обладаемая системой какая-либо эксклюзивная точность, дающая ей превосходство перед конкурентами.

Факторы конкурентного преимущества могут быть:

1)  материальными или виртуальными;

2) базисными или второстепенными;

3) направленными на повышение качества объекта или на ресурсосбережение на всех стадиях его жизненного цикла либо на решение и тех и других задач одновременно;

4) стратегическими или тактическими;

5) техническими, экономическими, организационными, психологическими, природно-климатическими и т.п.;

6) наследственными или искусственными (приобретенными);

7)реализуемыми на одной или нескольких стадиях жизненного цикла системы.

Конкурентоспособность – это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Она определяет способность объекта выдерживать конкуренцию с аналогичными объектами на данном рынке.

Конкурентоспособность – этот главный фактор развития общества – представляет научную и практическую ценность. Среди стран, удерживающих конкурентные преимущества и входящих в технологическое ядро мирового сообщества, лидируют США, Япония, Германия, Англия, Франция.

Сравнительно недавнее формирование и развитие теории конкурентоспособности обусловило тот факт, что в настоящее время общепринятого определения конкурентоспособности нет, и данное понятие трактуется в зависимости от того, к какому объекту (предмету) оно относится. В самом общем виде конкурентоспособность в экономической науке понимается, как способность конкурировать с аналогичными объектами на конкретном рынке, используя конкурентные преимущества для достижения поставленных целей.

Конкурентоспособность является одним из основных факторов успешного развития бизнеса предприятия. Под конкурентоспособностью предприятия (фирмы) понимают возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка. Эта реализация обеспечивается всем комплексом имеющихся у предприятия средств. Производство и реализация конкурентоспособных товаров и услуг – обобщающий показатель жизнестойкости предприятия, его умения эффективно использовать свой финансовый, производственный, научно-технический и трудовой потенциалы. Иначе говоря, показатель конкурентоспособности предприятия – это зеркало, в котором отражаются итоги работы практически всех его служб и подразделений, а также его реакция на изменения внешних факторов воздействия. При этом, особенно важна способность предприятия оперативно и адекватно реагировать на изменения в поведении покупателей, их вкусов и предпочтений. Конкурентоспособность – сложная экономическая категория, которая может рассматриваться на нескольких уровнях. Уровни представлены в таблице 1[10].

 

Таблица 1 – Характеристика уровней конкурентоспособности

 

Уровень конкурентоспособности	Объект/субъект конкурентоспособности	Некоторые факторы конкурентоспособности
Товарный	Товары (работы, услуги)	Качество продукции, соответствие нормам и стандартам Цена Соответствие потребительскому спросу
Микроуровень	Товаропроизводитель (организация, фирма)	Сравнительная конкурентоспособность продукции.Эффективность производственной деятельности.Финансовые показателидеятельности. Эффективность организации и сбыта продукции на рынке и его доля.
Мезоуровень	Объединение предприятий, отрасли	Внутренняя структура отрасли. Влияние внешней среды. Конкурентоспособность отдельных элементов Взаимодействие между элементами системы
Уровень конкурентоспособности	Объект/субъект конкурентоспособности	Некоторые факторы конкурентоспособности
Макроуровень	Народное хозяйство в целом, конкурентоспособность страны, конкурентоспособность регионов	Инвестиционный климат Научно – технический уровень Конкурентоспособность промышленности и отраслей народнохозяйственного комплекса в целом.

Выход на рынок с конкурентоспособным товаром – лишь исходный момент в работе предприятия по освоению рынка и закреплению на нем. Далее следует большая, кропотливая, а главное – систематическая работа по управлению конкурентоспособностью товара[1].

Сущность стратегического планирования заключается в том, что оно определяет не только конкретные цели и задачи, стоящие перед организацией, но и способы их решения.

Главная задача состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска, а также обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях развития. Достижение этой задачи невозможно без продуманного и всеобъемлющего планирования.

Стратегическое планирование – процесс разработки специфических стратегий, способствующих достижению целей фирмы на основе поддержания стратегического соответствия между ними, ее потенциальными возможностями и шансами на рынке.

Смысл и особенности стратегического планирования состоят в том, что оно:

- поддерживает целенаправленный и устремленный в будущее образ мышления и поступков;

- координирует решения и действия в области менеджмента;

- сдерживает стремление к максимизации текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач;

- ориентирует в большей степени на предвидение будущих изменений внешней среды, чем на реагирование на уже происходящие изменения;

- позволяет руководству фирмы установить обоснованные приоритеты распределения всегда относительно более или менее ограниченных ресурсов, наметить конкретные цели и мобилизовать все свои ресурсы для их достижения;

- служит для информирования сотрудников о целях и необходимых ресурсах и является предпосылкой конструктивной критики;

- мотивирует сотрудников, если от достижения целей предприятия зависит достижение их личных целей (карьера, зарплата, престиж);

- дает возможность обоснованно разрабатывать программы, ориентированные на достижение поставленных целей;

- создает предпосылки для контроля и оценки результатов.

При разработке стратегий целесообразно использовать апробированные практикой модели. В рамках этих моделей организация может оценить свои возможности, услуги, рынки, состояние конкуренции, потребителей и направления деятельности. На основе полученных оценок распределяются усилия и ресурсы организации и разрабатываются соответствующие стратегии развития бизнеса.

При поиске альтернативных стратегий в первую очередь может быть использована матрица «продукт-рынок» (табл. 2). 

Таблица 2 – Матрица «продукт-рынок»

 

Продукт	Существующий	Новый
Рынок
Существующий	Глубокое проникновение на рынок	Разработка продукта
Новый	Развитие рынка	Диверсификация

 

Матрица образует четыре поля, характеризующие положение фирмы в зависимости от сочетания двух факторов (развития и обновления рынка и продукта):

1)  фирма выступает на существующем рынке с существующим (старым) продуктом;

2)   фирма выступает на существующем рынке, но с новым продуктом;

3)   фирма выступает на новом рынке, но с существующим продуктом;

4)   фирма выступает на новом рынке с новым продуктом.

Стратегия глубокого проникновения на рынок – рекомендуется, когда фирма работает с уже достаточно известным продуктом на существующем рынке. Она эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен.

Стратегия направлена на увеличение объема продаж путем интенсивной рекламы, разнообразных форм стимулирования сбыта и оказания услуг. Можно также попытаться увеличить емкость рынка за счет снижения цен до уровня, приемлемого для широких масс клиентов. Должен сработать фактор ценовой эластичности спроса.

Стратегия разработки продукта – рекомендуется, когда фирма, работая на известном для нее рынке, предлагает новый продукт. Стратегия эффективна, когда новые продукты предлагаются хорошо известным клиентам, лояльным по отношению к предприятию. Используются традиционные методы продаж. Однако необходимы поддерживающие маркетинговые мероприятия, в частности, активная реклама, усиленные акции по продвижению нового продукта на рынок, различные методы стимулирования сбыта.

Стратегия развития рынка – должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос был бы достаточным для продажи существующих продуктов и получения запланированной прибыли.

Стратегия диверсификации – используется при необходимости расширения сфер деятельности предприятия. Это проявляется в предложении новых услуг бизнеса для новых рынков.

Величина риска, связанная с отдельными альтернативными стратегиями, неодинакова. По данным исследований немецких специалистов, вероятность успеха различных стратегий и расходы, связанные с их реализацией, выглядят следующим образом (табл. 3).

Выбор той или иной стратегии зависит от ресурсов предприятия и его готовности к риску. Если фирма имеет большие ресурсы, но не желает рисковать, она может использовать стратегию разработки продукта. Если же ресурсов недостаточно, можно избрать стратегию развития рынка [1].

 

Таблица 3 – Оценка альтернативных стратегий на основе матрицы «продукт-рынок»

 

Стратегия	Вероятность успеха, %	Расходы
Глубокое проникновение на рынок	50	Базис
Разработка продукта	33	Увеличение в 8 раз
Развитие рынка	20	Увеличение в 4 раза
Диверсификация	5	Увеличение в 12–16 раз

 

Таким образом, различные определения конкуренции, как правило, не противоречат, а скорее дополняют друг друга. В то же время каждое из них, взятое в отдельности, невозможно признать достаточным. Это выражается в том, что, характеризуя отдельные весьма важные признаки конкуренции, они обходят вниманием общетеоретический аспект проблемы – суть присущих ей экономических отношений.