Автор работы: Пользователь скрыл имя, 02 Октября 2011 в 12:35, курсовая работа
Цель исследования состоит в разработке методических и прикладных рекомендаций формирования стратегий развития исследуемого предприятия на основе концепции управления в области маркетинга и менеджмента.
Для достижения цели исследования автору потребовалось решить следующие основные задачи:
- исследовать теоретические аспекты формирования стратегии развития предприятия в современных условиях,
- дать организационную, технико-экономическую характеристику исследуемого предприятия,
- проанализировать состояние и проблемы развития предприятия в области маркетинговой и финансовой деятельности;
- определить основные направления совершенствования концепции развития предприятия в современных условиях,
- оценить эффективность предложенных мер по развитию предприятия.
Введение…………………………………………………………………...…….…..3
1. Теоретические основы формирования стратегии
развития предприятия на современном этапе………………………………….5
1.1. Понятие и основные концепции развития предприятия
в рыночной экономике……………………………………………………….....…5
1.2. Основные виды стратегии развития предприятия.....................................9
1.3. Структура формирования функциональной стратегии
развития предприятия............................................................................................12
2.Анализ стратегического развития фирмы (на примере ООО «Бархан»).17
2.1.Общая характеристика фирмы…………………………………………….17
2.2.Внутренняя и внешняя среда функционирования фирмы……………..25
2.3.Оценка стратегии развития фирмы………………………………………29
3.Направления стратегического развития фирмы………………………….37
3.1. Формирование эффективной стратегии устойчивого развития
фирмы……………………………………………………………………………..37
3.2.Экономическое обоснование проектных мероприятий…………………46
Заключение………………………………………………………………………50
Список литературы……………………………………………………………..53
Приложения……………………………………………………………………..56
Существуют три типа стратегии одиночного бизнеса: ценовое лидерство; дифференциация; фокусирование. Определение базовой стратегии ООО "Бархан" на основе анализа конкурентных преимуществ представлено в табл. 3.1.
Таблица 3.1
Определение базовой стратегии ООО "Бархан" на основе конкурентных преимуществ
| Конкурентное
преимущество |
Сильные стороны |
| Сокращение издержек за счет накопленного опыта. | Высококвалифицированный персонал компании. |
| Сокращение издержек за счет профессионализма персонала. | Предоставление возможности обучения и развития персоналу. |
| Снижение затрат на бизнес за счет совершенствования организации труда. | Особое отношение к подбору персонала. |
| Создание стабильного коллектива. | Привлекательная заработная плата |
| Технологические и инновационные способности выше среднего | Заведение оборудовано с учётом технических инноваций в сфере общественного питания и бухгалтерского учета. |
Продолжение
табл. 3.1
| Создание благоприятного имиджа и репутации у клиентов. | Обслуживание клиентов на высоком уровне. |
| Привлечение новых посетителей и удержание старых. | Качественно и вкусно приготовленные блюда, кофе. |
| Снижение расходов на доставку и хранение продукции, способ увеличения прибыли. | Наличие возможностей создания собственной продукции. |
| Способность расширять круг клиентов. | Введение дополнительных услуг для клиентов. |
| Стабильное положение компании в отрасли. | Рентабельность компании. |
| Рост числа постоянных посетителей | Наличие дисконтных карт для постоянных гостей. |
| Возможность удовлетворить вкусы гурманов. | Смешанная кухня. |
| Возможен безналичный расчет | Установлен терминал для проведения безналичного расчёта по картам: Visa MasterCard и др. |
| Отсутствует возможность хищения денежных средств и других материальных ценностей со стороны персонала. | Возможность контролировать все процессы в компании со стороны руководства. |
| Персонал работает как одно целое, что положительно сказывается на результатах работы | Поддержание корпоративного духа компании. |
В ООО «Бархан» действует достаточно высокая ценовая политика, нацеленная на потребителя со средним доходом и доходом выше среднего. Благодаря повышению цен организация приобрела более высокий статус, что соответствует концепции заведения и оправдывает его название. Появились постоянные гости, которые, благодаря измененной политике заведения, предпочли его другим.
Вывод: на основе анализа конкурентных преимуществ (см. табл. 3.2), в качестве базовой стратегии ООО "Бархан" определена стратегия фокусирования: в выбранном сегменте предприятие использует стратегию дифференциации.
Таблица 3.2
Классификация конкурентных преимуществ ООО "Бархан"
| Конкурентное преимущество | |
| Внутреннее | Внешнее |
| Сокращение издержек за счет накопленного опыта. | Создание благоприятного имиджа и репутации у клиентов. |
| Сокращение издержек за счет профессионализма персонала. | Привлечение новых
посетителей и удержание |
| Снижение затрат на бизнес за счет совершенствования организации труда. | Возможность удовлетворить вкусы гурманов. |
| Установлен терминал для проведения безналичного расчёта по картам: Visa MasterCard и др. | Возможен безналичный расчет |
| Создание стабильного коллектива. | Появляется возможность создавать более качественную продукцию. |
| Наличие дисконтных карт для постоянных гостей. | Технологические и инновационные способности выше среднего |
| Высококвалифицированный персонал компании. | Обслуживание клиентов на высоком уровне. |
Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого "лучшего" способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.
ООО "Бархан" подходит стратегия ограниченного роста, т.к данная стратегия подходит для сложившихся отраслей со стабильной технологией, что и подтверждает проведённый ранее анализ внешней среды.
При cтpaтeгии oгpaничeннoгo pocтa цели paзвития ycтaнaвливaютcя "от дocтигнyтoгo" и кoppeктиpyютcя при измeнeнии cитyaции. Руководство предприятия ООО "Бархан" в основном удовлетворено пoлoжeниeм фирмы. Следовательно, что в пepcпeктивe организация бyдeт пpидepживaтьcя той же cтpaтeгии, так как это caмый пpocтoй и нaимeнee pиcкoвaнный пyть дeйcтвий.
Выберем стратегию, основываясь на зрелости отрасли. В Чувашской республики отрасль общественного питания находится на стадии роста. Рекомендуемые стратегические действия ООО "Бархан": обратная интеграция, системное повышение эффективности, связанная диверсификация.
Таблица 3.3
Объем продаж предприятий общественного питания-конкурентов ООО «Бархан»
| Фирма | ООО "Бархан" | Юраково | Немо | Рица |
| Объем продаж | 25% | 38% | 17% | 20% |
1.
Матрица Бостонской
В данной матрице используются два критерия: темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности и доля рынка относительно самого опасного.
| 2.0 | 1.0 | 0.5 | ||||||
| Рост рынка | Высокий | Звёзды | Трудные
дети
| |||||
| Низкий | Дойные коровы | Собаки | ||||||
| Высокая | Низкая | |||||||
| Доля рынка | ||||||||
Рис.3.1. Матрица Бостонской консалтинговой группы.
Вывод: ООО "Бархан" относится к группе под названием "Трудные дети". Это товары на рынках с высоким темпом роста и низкой относительной долей. Низкая рыночная доля объясняется небольшим сроком пребывания на рынке, что как раз и свойственно для данной группы. Поскольку кафе имеет достаточно неплохие перспективы развития в данной рыночной нише, выбираем стратегию дальнейшего роста и расширения. ООО "Бархан" готова вкладывать дополнительные инвестиции в данный проект и планирует в ближайшем будущем открытие нового кафе с подобной концепцией. Данный вариант развития весьма приемлем, уже найдено помещение для аренды, нажжено взаимовыгодное сотрудничество с владельцами арендуемого помещения. Стратегия нацелена на переход в группу "Звёзды".
2. Матрица GE / McKinsey
Матрица исходит из двух параметров: привлекательность отрасли и конкурентная позиция. Принято выделять три уровня по каждому измерению. Матрица (GE / McKinsey)
Привлекательность отрасли была оценена в анализе внешней среды и бальная оценка составила 7,9 (по 10-ти балльной шкале).
Оценка
конкурентной позиции ООО "Бархан"
- 8,55.
| Привлекательность | 9,9 | 1 | 2 | 3 | |||||
| 6,6 | 4
ООО "Бархан |
5 | 6 | ||||||
| 3,3 | 7 | 8 | 9 | ||||||
| 9,9 | 6,6 | 3,3 | |||||||
| Конкурентная позиция | |||||||||
Рис.3.2.GE
/ McKinsey
ООО "Бархан" занимает квадрант №4. под названием "Потенциальный победитель"
Стратегические рекомендации ООО "Бархан" по позиции в модели GE / McKinsey: крупное инвестирование; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.
Обе стратегии говорят о стратегиях роста: как внешняя, так и внутренняя ситуация благоприятствуют такому выбору стратегии.
1. Матрица Hofer / Schendel
| Относительная конкурентная позиция | |||||||||||
| Сильное | Среднее | Слабое | Худшее | ||||||||
| Стадии эволюции рынка | Развитие
Вытеснение |
Раскрутка | |||||||||
| Стратегии увеличения доли на рынке | |||||||||||
| Рост | Ликвидация | ||||||||||
| Стратегии роста | |||||||||||
| ООО "Бархан" | |||||||||||
| Зрелость
Насыщенность |
Концентрация на своём рынке | Отказ | |||||||||
| Стратегии увеличения прибыли | |||||||||||
| Сокращение | Сокращение | активов фирмы | |||||||||
Рис.3.3.
Матрица Hofer / Schendel
В своей модели Хофер и Шендель предлагают три типа идеального бизнес-набора на уровне компании:
Набор роста.