Стратегия развития организации

    Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого  этапа возникают и ликвидирутся узкие места в процессах и  структуре реализации конкретных проктов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

    Стадии  проникновения.

    Ускоренный  рост.

    Переходная  стадия.

    Начальная стратегия.

    Целью начальной стратегии является умеренный  рост для того, чтобы обеспечить предприятю выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

    Стратегия проникновения.

    Данная  стратегия направляет усилия предприятия  на более глубокое проникновение  на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

    После достижения этих целей и проведя  ве необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к  следующей стратегии.

    Стратегия ускоренного роста.

    Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытки разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии⁴.

    Стратегия переходного периода.

    Целью этой стратегии является обеспечение  после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации. Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

    Сама  по себе стратегия роста может  применяться в различных ситуациях:

    начало  предпринимательской деятельности;

    молодая компания, борющаяся за своё выживание;

    однопродуктовое специализированное предприятие;

    диверсифицированное предприятие, где стратегия роста  организации в целом может  подерживаться стратегией роста  по отдельному виду продукта.

    Именно  поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практик может быть предложено очень много.Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность,

    Стратегия стабилизации и выживания.

    В условиях расстроенной экономики в  соответствии с циклами деловой  активности и циклами развития предприятия  последние могут испытывать болезненный  период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

    Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий  этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

    - экономия с чётким намерением быстрого оживления;

    - сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

    - стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

    Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия  и применяется в случаях полного  расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком  к банкротству. Целью стратегии  является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы: перестройка управления, финансовая перестройка, перестройка маркетинга. Таким образом, необходимо особое внимание уделить методологии разработки последующей стратегии развития предприятия. 

    1.3. Структура  формирования стратегий развития предприятия 

    По  содержанию стратегия предприятия  должна охватывать решения в области  структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т.п. Верхний уровень составляют восемь следующих относительно самостоятельных направлений (видов) стратегии.

    1. Товарно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке.

    2. Ресурсно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства.

    3. Технологическая стратегия – стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов⁵.

    4. Интеграционная стратегия – совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями.

    5. Финансово-инвестиционная стратегия – совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.

    6. Социальная стратегия – совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.

    7. Стратегия управления – совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии⁶.

    В последнее время многие предприятия перестраивают свою внутреннюю производственно-технологическую и организационно-управленческую структуру, осуществляют перераспределение прав и обязанностей различных подразделений и подсистем. В связи с этим представляется целесообразным на данном этапе развития экономики выделить дополнительный раздел стратегии.

    8. Стратегия реструктуризации – совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия⁷.

    Для стратегического планирования характерно использование типовых классификационных  группировок отдельных частных  вариантов выбора направлений и  характера развития. Формирование стратегий  предполагает выбор одного из нескольких (обычно не более десяти) заранее разработанных вариантов в той или иной сфере в зависимости от внешних стратегических факторов и сделанного ранее выбора.

    В целом комплекс стратегического  планирования включает в себя следующие  элементы:

    ·   определение классификационных признаков стратегических вариантов;

    ·   классификацию стратегий;

    ·   формирование элементарных (базисных) стратегических вариантов;

    ·   определение структуры множества базисных вариантов для их комбинирования при создании комплексных вариантов;

    ·   формирование комплексных стратегических вариантов;

    ·   определение критериев сравнения вариантов;

    ·   анализ и сравнение комплексных вариантов для определения осуществимости и эффективности;

    ·   выбор комплексной стратегии;

    ·   определение критериев для пересмотра принятой стратегии;

    ·   создание упрощенных версий принятой стратегии для информирования различных категорий заинтересованных в деятельности предприятия лиц;

    ·   разработка механизмов реализации стратегии;

    ·   разработка механизмов контроля соответствия принимаемых на предприятии решений избранной стратегии⁸.

    На  практике разработка стратегии –  это выполнение следующих этапов:

·   уточнение границ предприятия, его идентификацию в хозяйственной, деловой, административной и иных средах в системе рыночной экономики;

·   анализ стратегического потенциала предприятия;

·   определение в соответствии с потенциалом предприятия возможных зон хозяйствования; 
·   анализ рынка продукции в сфере, определяемой стратегическим потенциалом предприятия, – зоне хозяйствования;

·   позиционирование предприятия в зоне хозяйствования;

·   определение технологической стратегии;

·   формирование вариантов и выбор товарно-рыночной стратегии предприятия; 
·   формирование вариантов и выбор ресурсно-рыночной стратегии предприятия; 
·   анализ возможностей создания интеграционной зоны предприятия, определение интеграционной стратегии предприятия;

·   разработка финансово-инвестиционной стратегии предприятия; 
·   разработка вариантов и выбор социальной стратегии предприятия; 
·   определение стратегии управления.

    Эти этапы могут повторяться и  корректироваться в ходе формирования стратегии. Однако хотелось бы подчеркнуть  следующий принципиальный момент: в  первоначальной, базовой последовательности этапов анализ потенциала предприятия  должен предшествовать анализу рынка⁹.

    Развитие  элементов стратегического управления экономическими объектами различных  уровней и становление так  называемого стратегического стиля  управления в нашей стране непосредственно  связаны с переходом от централизованно  управляемой экономики к рыночной. Практически полная самостоятельность в принятии не только оперативных (как в определенной степени было и ранее), но и долгосрочных и дорогостоящих решений до сих пор ставит перед бизнесменами, руководителями предприятий сложные проблемы. Трудности в решении этих проблем, порой неподготовленность руководителей разного уровня к принятию обоснованных, взвешенных и продуманных стратегических решений являются одним из важных факторов таких процессов, как неплатежи, нарушение договорных обязательств, снижение инвестиционной активности, замедление темпов НТП в народном хозяйстве, общий спад промышленного производства.