Вывод: благодаря проведению анализа движущих сил отрасли было выявлено влияние  факторов на отрасль общественного  питания, в том числе на наше предприятие.  
 

2.3.Оценка  стратегии развития  фирмы 

       Проведем анализ конкурентной ситуации по методике М. Портера. Эта часть конкурентного анализа делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма (в нашем случае кафе-кофейня) в отрасли. Портер предложил использовать для конкурентного анализа модель пяти сил. Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль.

       

       Рис.2.2. Модель пяти сил М. Портера 

       Ослабление  сил создает благоприятные возможности  для компании. Компания, изменив  свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу. Соперничество между функционирующими организациями.

       Важность производителя для потребителя. Степень важности высокая, т.к в районе расположения кафе нет подобного уровня заведений, к тому же рядом расположен кинотеатр и рынок. 

       Таблица 2.9

       Балльные  оценки по конкурентным силам

 

       Вывод: суммарное количество баллов по 5 силам  составило 2,72, данная бальная оценка означает сложную конкурентную ситуацию. Наблюдается достаточно высокое конкурентное соперничество между действующими организациями (4б). Угроза появления на рынке новых организаций не оказывает особого влияния (2б). Существует угроза со стороны товара-заменителя (4б). Сила влияния потребителей и поставщиков низкая (2б, 2.6б). Необходимо разрабатывать стратегии, направленные на поддержание существующего положения и способствующие увеличению преимуществ перед конкурентами. Следующим этапом анализа отрасли является построение карты стратегических групп. Карты стратегических групп позволяют определить положение компании ООО "Бархан" среди конкурентов, выявить основных конкурентов, за которыми надо следить в первую очередь и конкурентов, которые на данный момент не являются опасными. Были выявлены и оценены все характеристики отрасли (см. табл. 2.10). Характеристики были оценены по 5-ти балльной шкале.

 Таблица 2.10

 Выявление характеристик отрасли для построения карты 

 стратегических  групп

 

       Далее составлены карты стратегических групп  по 2 переменным, которые наилучшим  образом показывают различия и схожесть конкурентов.

       Рис.2.3. Карта стратегических групп 

       Исходя  из построения карты стратегических групп по двум параметрам: цена товара, расположение, видно, что "Бархан" (А) находится в стратегическом пространстве обособлена, без присутствия конкурентов. Итак, положение организации по данным параметрам весьма выгодное.

       Рис.2.4. Карта стратегических групп

       Из  карты стратегических групп по параметрам: уровень сервиса - ассортимент, видно, что "Бархан" и "Юраково" занимают одно стратегическое пространство.

         

       Рис.2.5. Карта стратегических групп

       По  данным показателям "Бархан" главным конкурентом является "Юраково". Ситуацию осложняет тот факт, что кофейня "Юраково" за своё не долгое пребывание в отрасли уже успела зарекомендовать себя как весьма престижное заведение, благодаря хорошей рекламной политики.

       Вывод: основным конкурентом является "Юраково"

       Так как кафе располагается в центре города, то недостатком такого помещения  является непосредственная близость конкурентов, предлагающих аналогичные товары и  услуги. Однако месторасположение "Бархан довольно выгодно, т. к по близости нет заведений подобного типа и концепции. В таком случае будем рассматривать в качестве конкурентов заведения с похожей концепцией заведения: "Юраково", "Рица", «Немо».

                                                         Таблица 2.11

Показатели, характеризующие предприятия общественного питания-конкурентов ООО «Бархан»

 
 

       В связи с закрытостью данной информации, полноценный анализ стратегии конкурентов провести невозможно.

       "Юраково"

       Стратегические  намерения: лидировать на рынке.

       Масштаб конкуренции: местный

       Цели  в борьбе за долю рынка: ряд маркетинговых  мероприятий, с целью привлечения  большего количества посетителей.

       Цели  в борьбе за конкурентную позицию: укреплять  и расширять существующую позицию.

       Стратегия действий: комбинация наступательных и оборонительных мер.

       Сильные стороны: отличная репутация, хорошо проработанный  имидж, известность, удачное месторасположение - центр города, есть место для парковки

       Слабые  стороны: высокий средний счёт

       «Немо»

       Стратегические  намерения: завоевать и удержать свой рыночный сегмент.

       Масштаб конкуренции: местный

       Цели  в борьбе за долю рынка: укреплять  существующую позицию.

       Цели  в борьбе за конкурентную позицию: укреплять  и расширять существующую позицию.

       Стратегия действий: улучшить рыночную позицию.

       Сильные стороны: низкая цена, удобное месторасположение: вблизи 2х ночных клубов, университета

       Слабые  стороны: мало места для парковки

       "Рица"

       Стратегические  намерения: удерживать рыночную позицию

       Масштаб конкуренции: местный

       Цели  в борьбе за долю рынка: укреплять  существующую позицию, расширить ассортимент  блюд.

       Цели  в борьбе за конкурентную позицию: укреплять  и расширять существующую позицию.

       Стратегия действий: комбинация наступательных и оборонительных мер.

       Сильные стороны: завоёванный сегмент рынка, благоприятное месторасположение..

       Слабые  стороны: высокий средний счёт, маленький  выбор блюд.

       Используя поверхностные данные определим базовые стратегии конкурентов:

       "Юраково" использует стратегию дифференциации. Высокий средний чек, направлен на потребителя с доходом выше среднего. "Рица" использует стратегию фокусировки на дифференциации. «Немо» придерживается стратегии низкоценового лидерства. В кофейне цена значительно ниже чем у конкурентов, однако они выигрывают благодаря высокому объёму продаж.  

       Таблица 2.12

       Матрица SWOT-анализа ООО «Бархан» 

 

       Также, в процессе выполнения SWOT-анализа  рекомендуется составлять профиль  среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие  или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для  каждого фактора определяется его  важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом.  
 
 
 
 
 
 
 
 

3.Направления  стратегического  развития фирмы

3.1. Формирование эффективной  стратегии устойчивого развития

фирмы

       По результатам проведенного анализа сильных и слабых сторон ООО «Бархан» в соотношении с рыночными возможностями и угрозами сделан вывод о необходимости корректировки продуктовой, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики предприятия с целью повышения эффективности его текущей деятельности. В результате комплексного анализа конкурентоспособности предприятия в области маркетинга на рынке был сделан вывод, что основным выводом из исследования рынка и анализа производственно – хозяйственной деятельности ООО «Бархан» является то, что в настоящий момент у компании есть реальная возможность удерживать достаточно сильные позиции на рынке.