Стратегия развития организации на примере ООО "КФ "СМАК"

 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание:

     Введение.           3

1. Теоретическая часть.         5
1. 1. Анализ стратегических альтернатив. Оценка стратегии.   5
1. 2. Выбор стратегии.         6
1. 3. Управление реализацией стратегии.      7
1. 4. Реализация стратегии.        8
1. 5. Оценка реализации стратегии.       9
1. 6. Стратегический контроль.               10
2. Аналитическая часть.                12

2. 1. Краткая характеристика предприятия.                    12

2. 2. Анализ внешней среды ООО «КФ «Смак».                                           14

2. 3. SWOT- анализ ООО «КФ «Смак».                                                          17

3. Совершение  процесса разработки и реализации  стратегии на предприятии.                                                                                                     20

3. 1. Основные  направления совершенствования  разработки стратегии.   20

3. 2. Экономическая  эффективность мероприятий по  оптимизации стратегии ООО «КФ «Смак».                                                                          24

Заключение.                                                                                                      29

Список используемой литературы.                                                                 31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение. 

       Большинство руководителей отечественных предприятий концентрируют свои усилия на решении текущих задач, оперативном уровне управления и, соответственно, на краткосрочном горизонте планирования. Вопросы перспективного развития нередко оказываются «на обочине» хозяйственной деятельности. На вопрос «Какова миссия вашего предприятия?» нередко можно услышать какой-нибудь крылатый ответ типа: «На нашем предприятии попрошу не выражаться!»

       Сегодня считается достижением, если руководитель предприятия умеет организовывать и проводить «мозговой штурм» горячей проблемы, выполнять swot-анализ, строить «дерево целей». В какой степени все это отличается от стратегического планирования? Примерно так же, как составление бюджета компании «на коленке» — от комплексной, автоматизированной системы бюджетирования, продуктом которой является абсолютно реалистичный и жесткий бюджет, готовый стать законом внутренней жизни предприятия. Организация системы стратегического планирования на предприятии — не дань моде, пришедшей с Запада, а жизненная необходимость. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации компании к новым реалиям уже недостаточно.

       Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование — это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании («как хочется»), так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

      Единой  стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.    

      Суть  стратегического управления заключается  в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

      Структурно  работу можно представить в виде двух частей. В первой части содержаться  теоретические аспекты стратегии развития организации. Рассматриваются такие вопросы как: стратегическое управление организацией, стратегическое планирование и концепция многоуровневого развития организации.

      Во  второй части рассматривается стратегия  развития организации, ее цели и задачи, выполняемые ей функции, потенциал, которым располагает данная организация, для решения поставленных перед ней задач. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       1. Теоретическая часть.

       1. 1. Анализ стратегических альтернатив. Оценка стратегии. 

         В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

       Ограниченный  рост. Стратегической альтернативой, которой  придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением. Организации выбирают такую альтернативу потому, что это самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действия.

       Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного  повышения уровня краткосрочных  и долгосрочных целей над уровнем  показателей предыдущего года.

       Стратегия роста является второй наиболее часто  выбираемой альтернативой. Она применяется  в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих  фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей.

       Рост  может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может осуществляться в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста.

       Сокращение. Альтернативой, которую реже всего  выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

       Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом  сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов  организации.

       Отсечение лишнего. Часто фирмы считают  выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности

       Сокращение  и переориентация. При застойной  экономике многие фирмы считают  необходимым сократить часть  своей деятельности в попытке  увеличить прибыли. 

       1. 2. Выбор стратегии. 

       После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию.

       Как правило, выбор стратегии зависит  от стартовых позиций предприятия  применительно к новой выбираемой стратегии. Первый блок действий менеджера при выборе управленческой стратегии связан с фиксацией текущего состояния предприятия. Очень важно учитывать и личностные характеристики менеджера, который осуществляет выбор стратегии. Здесь важны логика, аргументация, выявляемые причинно-следственные связи, используемые менеджером. Второй блок действий менеджера-практика при выборе стратегии управления предприятием связан с необходимостью формулирования стратегической цели. Третий блок — формулирование стратегической цели в форме прообраза предприятия, которого хочет достичь менеджер. Четвертым блоком является выбор определенных средств (действий или форм воздействия), используя которые менеджер может оказать целенаправленное воздействие на выделяемый им в качестве доминанты объект управления. 

       1. 3. Управление реализацией стратегии. 

       Управление  стратегией — очень сложный вопрос. Менеджер, ответственный за стратегию, должен уметь исполнять множество  ролей лидера и выступать в 'качестве предпринимателя и стратега, администратора и исполнителя стратегии, помощника, наставника, оратора, распределителя ресурсов, советчика, политика, ментора и любимого руководителя.

       При реализации стратегии лидер должен быть в курсе всего, что происходит:

       поддерживать  корпоративную культуру, которая  позволяет организации функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии;

       поддерживать  организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям, открытом для  новых возможностей, внедрения инноваций;

       обеспечивать  консенсус и избегать противоборства интересов при формулировании политики, разработке и реализации стратегии;

       поддерживать  на высоком уровне этические нормы;

       проводить корректирующие действия, совершенствующие как выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели.

       Менеджеру очень важно следить за тем, как осуществляется стратегия. Для этого ему нужно иметь широкую сеть контактов и источников информации — как формальных, так и неформальных. Обычные каналы получения информации могут быть следующими: беседы с подчиненными, чтение отчетов, анализ последних результатов деятельности, контакты с клиентами, наблюдение за действиями конкурентов и выслушивание рядовых сотрудников с целью получения сведений из первых рук. Менеджер, занимающийся разработкой стратегии, должен быть уверен в том, что он получает достоверную и точную информацию и владеет ситуацией. Важное значение следует придавать неформальному общению, которое может позволить получить быстрый и легкий доступ к информации. 

       1. 4. Реализация стратегии. 

       Задачей этого этапа является понимание  того, что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались. Работа по реализации стратегии относится к области административных задач. Она включает в себя:

       создание  организационных возможностей для  успешного выполнения стратегии;

       управление  бюджетом с целью выгодного размещения средств;