определение политики предприятия, обеспечивающей реализацию стратегии;

       мотивацию работников для более эффективной  работы. При необходимости следует  видоизменить их обязанности и характер работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

       увязывание  размеров вознаграждения с достижением  намеченных результатов;

       создание  благоприятной атмосферы внутри предприятия для успешного выполнения намеченной цели;

       создание  внутренних условий, обеспечивающих персоналу  предприятия возможность ежедневного  эффективного исполнения своих стратегических ролей;

       использование передового опыта для постоянного  улучшения работы;

       обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

       Это так называемые определенные базовые  требования, которые должны выполняться  независимо от особенностей предприятия.

       Реализуя  стратегию, ее исполнитель должен сначала определить, что предприятию необходимо сделать для успешного разрешения дела. После этого он должен продумать, как осуществить требуемые внутренние изменения настолько быстро, насколько это необходимо и практически возможно. В первую очередь действия исполнителя стратегии должны быть направлены на приведение в соответствие того, как предприятие осуществляет виды деятельности, составляющие цепочку ценностей, и внутреннее руководство бизнесом, с тем, что представляется первоклассным выполнением стратегии. Ресурсы, потенциальные возможности, навыки и мастерство, которыми обладает персонал, должны точно соответствовать требованиям стратегии. Ресурсы должны быть распределены таким образом, чтобы обеспечить подразделения людьми и текущими бюджетами, необходимыми для эффективного исполнения их стратегической роли. 

       1. 5. Оценка реализации стратегии. 

       Менеджер  должен знать, что стратегическое планирование — это непрерывный процесс, и  поставленные перед предприятием задачи обычно пересматриваются не один раз. Связано это с появлением новых обстоятельств, вынуждающих вносить коррективы. Иногда могут быть изменены даже долгосрочные цели деятельности предприятия. Изменение прогноза развития предприятия, разработка новых целей, а также колебания на рынке влекут за собой корректировку стратегии.

       Оценка  реализации стратегии осуществляется по следующим ступеням:

       необходимо  удостовериться, что текущие цели предприятия и его задачи точно  соответствуют общим желаниям руководства  предприятия и его стратегии  в целом;

       необходимо  описать продукт, выпускаемый предприятием, и дать ему оценку соответствия текущему моменту;

       менеджер  должен точно определить сегменты своих  потребителей, а также взять в  расчет все потенциальные сегменты рынка, на котором работает предприятие;

       следует построить профиль потребителей, который специфически определяет нужды, выгоды и покупательские критерии потребителей продукции данного предприятия;

       необходимо  правильно определить стратегические единицы бизнеса и дать им правильную оценку. Стратегические единицы бизнеса (СЕБ) — конкурентная среда, в которой предприятие устанавливает соответствие своего продукта потребительской группе или рынку. Именно стратегические единицы бизнеса определяют бизнес;

       менеджер  должен учесть все силы индустрии, которые воздействуют на стратегические единицы бизнеса данного предприятия;

       пункты  дифференциации должны являться устойчивыми  и отчетливыми в глазах потребителей данного предприятия;

       стратегические  выводы для каждой стратегической единицы  бизнеса должны совпадать с целями и возможностями данного предприятия;

       выполнение  конкретной стратегии и конкретных тактических ходов должно соответствовать  ресурсам данного предприятия и  успешно осуществляться на каждом этапе. 

       1. 6. Стратегический контроль. 

       Оценка  реализации стратегии неразрывно связана с контролем, основными задачами которого являются:

       определение того, что и по каким показателям  проверять;

       оценка  состояния контролируемого объекта  в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

       выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются  в результате проведенной оценки;

       осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

       В управлении предприятием различают  три типа контроля: стратегический (результаты функционирования более чем за год), тактический (6–12 месяцев), операционный (до 6 месяцев), т.е. наряду с иерархией стратегий существует и иерархия контроля.

       Для корпоративного уровня характерен в  основном стратегический контроль, при  котором главное внимание фокусируется на поддержании баланса между различными видами бизнеса.

       На  уровне отделений преобладает тактический  контроль, который концентрирует внимание менеджеров на улучшении конкурентной позиции предприятия. В процессе тактического контроля, как правило, отслеживаются уровень издержек и доля рынка.

       Для функционального уровня характерен в основном операционный и тактический  контроль, в рамках которого ежедневно  или еженедельно отслеживаются такие показатели функционирования, как количество выполненных заказов, число рекламаций и т.д.

       Эффективная система оценки и контроля через  механизм обратной связи обеспечивает информацией не только процесс реализации стратегических планов, но и первоначальную разработку стратегии. 
 
 
 
 

2. Аналитическая часть.

       2. 1. Краткая характеристика предприятия.

 

       Общество  с ограниченной ответственностью кондитерская фирма «Смак» учреждено на основании действующего законодательства Российской Федерации и в соответствии с Учредительным договором участников Общества от «11» января 1996 года.

         Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью кондитерская фирма «Смак». Срок деятельности Общества не ограничен. Деятельность Общества прекращается по решению общего собрания участников Общества,  либо по основаниям, предусмотренным действующим Российским Законодательством.

       Целью деятельности Общества является извлечение прибыли за счет объединения интеллектуальных, научно-производственных, финансовых и иных возможностей учредителей  для достижения максимальной эффективности  хозяйственной и коммерческой деятельности, высокорентабельной работы на основе использования передовых методов организации производства и современной технологии.

       Предметом деятельности предприятия является производство кондитерских изделий, перевозка  продукции, розничная и оптовая торговля.

       Структура управления ООО «КФ «СМАК»: директор, заместитель директора, главный бухгалтер. 

       Директор  и его заместитель занимаются непосредственно организацией производства и размещением заказов на изготовление, а также снабжением магазинов продуктами питания (торты). Ведение текущей и отчетной финансовой документации осуществляет  главный бухгалтер при некотором участии директора предприятия.

       Место нахождения предприятия: Чувашская республика, г.Чебоксары, пр. И. Яковлева, 12в. Организация имеет в своем подчинении пять филиалов, находящиеся в пяти городах Российской Федерации, а именно Уфа, Тольятти, Нижнекамск, Набережные челны и Нижний Новгород.

       Создание, реорганизация и ликвидация филиалов и осуществляется в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и Чувашской республикой, а также Уставом.

       Для осуществления анализа основных показателей финансово-хозяйственной  деятельности прежде всего необходимо проанализировать динамику обобщающих показателей.

       Таблица 1.

       Технико-экономические  показатели деятельности ООО «КФ  «Смак» за 2002-2004 гг., тыс. руб.

 

       На  основании данных, представленных в  данной таблице, можно сделать вывод  о том, организация находится  в состоянии подъема. Наблюдается  динамика развития, показатели роста  доходов и расходов пропорциональны, резкий скачок показателей между 2006 и 2007 годами объясняется открытием 3-х филиалов, однако необходимо такой фактор как инфляцию в условиях рынка.

       Далее, для осуществления анализа деятельности целесообразно в графической  форме отобразить динамику продаж ООО  «КФ «Смак», которая имеет сезонный характер, что связано с характерным спадом в январе и пиком продаж в декабре перед новым годом.

       

       Рисунок 4. Динамика продаж по данным 2007 года 

       В заключении можно отметить, что клиенты  компании приносят прибыль, и задача фирмы удовлетворить их потребности в полном объеме. А ведь именно потребности и их удовлетворение - основные стимулы предпринимательской деятельности.

       В курсовой работе будет  проведен анализ продаж продукции

2.2. Анализ  внешней среды ООО «КФ «Смак»

 

       Прежде  всего, следует отметить, что стратегия ООО «КФ «Смак» может быть охарактеризована как стратегия развития фирмы. Необходимо произвести анализ внешней среды ООО «КФ «Смак» для оценки возможных вариантов оптимизации стратегии. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

       Угрозы  и возможности среды косвенного воздействия, с которыми сталкивается организация, можно выделить в PEST-факторы:

       Р - политические факторы.

       Е - экономические факторы. Необходимо постоянно диагностировать и  оценивать такие экономические  факторы окружающей среды, как темпы  инфляции, стабильность рубля и налоговые ставки.

       S - социальные факторы. Они включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества.