Т - технологические факторы. Необходимо постоянно следить за изменениями  в технологической внешней среде. Анализ этой среды может учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг.

       С помощью метода составления профиля  макроокружения и непосредственного  окружения удаётся оценить относительную  значимость для организации отдельных  факторов внешней среды. В матрицу профиля внешней среды вписываются отдельные факторы среды, каждому из которых экспертным путём даются следующие оценки:

       - важность для отрасли по шкале:

       3-большая, 2-умеренная, 1-слабая;

       - влияние на организацию по шкале:

       3-сильное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутсвие влияния;

       - направленность влияния по шкале:

       +1-позитивное, -1-негативное.

       Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается общая интегральная оценка, показывающая степень важности конкретного фактора для организации. По этой оценке руководство компании может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьёзного внимания. 

       Таблица 2

       Матрица профиля внешней среды для  ООО «КФ «Смак»

 

       Согласно  составленному профилю внешней среды для ООО «КФ «Смак» наибольшую угрозу представляют экономические и политические и факторы. В тоже время большие возможности предприятию дают технологические, рыночные и конкурентные факторы внешней среды.

         Рыночные факторы это появление  конкурентов в данной отрасли  производства, проведение сертификации  продукции, появление новых методов  работы с покупателями, с учетом всех их требований. Всё это подстёгивает предприятие к более эффективной работе и заставляет следить за постоянно изменяющимися факторами внешней среды, и адекватное на них реагирование позволит фирме наладить свою производственную деятельность в наиболее перспективном направлении и повысить конкурентоспособность своего товара.

       Процесс выбора стратегии для ООО «КФ «Смак», как один из этапов стратегического планирования, состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать, возможно, большее число альтернативных стратегий. На втором — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии, и формируется общая стратегия. На третьем — анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

       При анализе микроокружения ООО «КФ «Смак» также следует изучить конкурентов. В Чувашской республике конкурентов у организации соответствующего уровня нет, за исключением нескольких представителей малого бизнеса реализующих 10-ю долю ассортимента организации и которые охватывают не значительную часть аналогичных покупателей. В г. Чебоксары существует несколько организации с тем же родом деятельности, что и ООО «КФ «Смак» среднемесячный валовой объем продаж, которых составляет примерно 1 000 000 рублей, что составляет 15-16% по сравнению с объемом ООО «КФ «Смак». Главным преимуществом организации является наличие обширной территории складских помещений, для компаний, реализующих продукцию, этот фактор представляет особую важность, поскольку продукция объемная и требует много места на складе. А вот, что касаемо филиалов, этот процесс еще в стадии обработки, поскольку руководству достаточно сложно оценить этот момент из-за удаленности городов от головного офиса.

2.3. SWOT–анализ ООО «КФ «Смак»

 

     Оценку  внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT - анализом. SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

     Проведем SWOT–анализ ООО «КФ «Смак», составив список слабых, сильных сторон предприятия, угроз и возможностей для него.

     Сильные стороны:

• Наличие филиалов – работа с поставщиками по всей России
• Близость к Москве – знание основных тенденций, выставки
• Относительно низкие постоянные затраты – работа с большей рентабельностью
• Большой опыт работы – избегание ошибок
• 1С 8-ой версии – лучшее планирование, отчетность и контроль работы
• Амбициозная команда – стремление к улучшению работы

     Слабые  стороны:

• Отсутствие площадей для дальнейшего роста – поиск

     Согласно  данным 2007 года площадь складских  помещений 1600 кв. м.

• Отсутствие планирования логистических издержек – отлаживание новой работы

     Согласно  данным 2007 года расходы на транспорт  составили 3 000 000 рублей, что составляет 20% валовой прибыли.

• Слабый контроль за работой филиалов – прописание процедур
• Отсутствие стратегии, общего видения рынка кондитерских изделий – создание стратегии
• Отсутствие финансового плана – создание финансового плана
• Большие неликвиды – избавление

     Согласно  данным 2007 года ежемесячный объем  неликвидов составил 1 300 000 рублей.

• Кадровый «голод» - обучение сотрудников.

     Возможности:

• Увеличение филиалов – увеличение объемов продаж, ежемесячный прирост на 10-15% - 150 000-200 000 рублей, путем привлечения новых клиентов; получение лучших условий у поставщиков, увеличение отсрочки платежа, кредиторской задолженности, снижение цен
• Выход в соседние области, более глубокое проникновение на рынок – увеличение объемов продаж на 5-10%
• Рост требований к качеству продукции. Локализация производства продукции – работа с местными поставщиками, предлагающими более низкие цены

     Угрозы:

• Выход в регионы крупных московских и расширение региональных поставщиков – отлаживание общей системы работы, соответствие требованиям фирм общероссийского уровня

     Вырабатывая стратегии, следует помнить, что  возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Таким  образом, для ООО «КФ «Смак» необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Совершенствование процесса разработки и реализации стратегии на предприятии

3.1. Основные  направления совершенствования  разработки стратегии

 

     Сегодня ООО «КФ «Смак» – это не только элемент структуры, обеспечивающий большую часть предприятий на данной территории кондитерскими изделиями, но еще и коммерческая организация. Одной из стратегических задач является возможность привлечь и удержать покупателя с целью получения прибыли и продолжения своей деятельности. Для этого компания должна иметь некие неоспоримые преимущества, чтобы любой потребитель стал ее постоянным и лояльным клиентом.

     Такие преимущества называются конкурентными. Конкурентоспособность – это  умение организации занять на рынке  лучшие позиции по отношению к  конкурентам. Понятно, что для этого  необходимы определенные характеристики (организационные способности), которые позволят этого достичь. Традиционно их называют ресурсами, которые подразделяют на осязаемые, неосязаемые и человеческие. Кратко рассмотрим каждый из перечисленных видов ресурсов.

     Осязаемые ресурсы — это финансы (попросту деньги, как наличные, так и на счетах в банке) и все материальные ценности организации: здание, склад, компьютеры, торговое оборудование и многое другое, но главное — это товар, с помощью которого компания способна удовлетворить спрос потребителей в полном объеме.

     К неосязаемым ресурсам в первую очередь  относят репутацию, технологии, торговые марки и патенты. Вопрос о качественной продукции стоит довольно остро, потребители серьезно подходят к выбору тортов.

     И последняя группа – человеческие ресурсы. Именно персонал, в конечном итоге одерживает или нет победу в маркетинговой борьбе.

     Изучение  спроса осуществляется с целью его  дальнейшего прогнозирования и воздействия на него. Такое воздействие осуществляется в рамках разработки программы организации по формированию спроса и стимулированию сбыта (ФОССТИС).

     Программа формирования спроса и стимулирования сбыта (ФОССТИС) направлена на выполнение двух функций:

1. Информировать потенциальных покупателей об организации, предлагаемых товарах и услугах. То есть речь идет о формировании образа. Образ (имидж) организации, товара, торговой марки и есть то необходимое, что должно вызывать устойчивые ассоциации у существующих и потенциальных потребителей. Поэтому для организации жизненно важно, чтобы этот образ был благоприятным.
2. Немаловажную роль в эффективной деятельности на рынке кондитерских изделий и увеличении объема продаж играет общеизвестность организации и отношение к ней общественности, являющейся потенциальным потребителем. Взаимоотношения с общественностью призваны решить проблему формирования образа и представления предприятия, как организации с высокой гражданской ответственностью. Обеспечить получение экономического эффекта (расширение рынка сбыта, увеличение продаж, максимизация прибыли и др.).

     Реализация  данных функций в рамках программы  ФОССТИС проводится в двух направлениях:

1. Сформировать спрос на товар (ФОС);
2. Стимулировать сбыт (продажу) товара (СТИС).
3. Мероприятия формирования спроса (ФОС)

     Направление формирования спроса ставит перед собой следующие задачи.

     1. Введение на рынок товаров рыночной новизны.

     2. Обеспечение начальных продаж – 5-7%.

     3. Завоевание некоторой доли рынка – 10-15%.

     В отношении тортов новыми могут считаться:

1. Виды продукции, впервые появившиеся на рынке и не имеющие аналогов.
2. Виды продукции уже известные, но выпущенные в новой форме.
3. Известные товары с улучшенными потребительскими свойствами.