Стратегия предприятия

      ООО "Магнат" подходит стратегия ограниченного роста, т.к данная стратегия подходит для сложившихся отраслей со стабильной технологией, что и подтверждает проведённый ранее анализ внешней среды.

      При cтpaтeгии oгpaничeннoгo pocтa цели paзвития ycтaнaвливaютcя "от дocтигнyтoгo" и кoppeктиpyютcя  при измeнeнии cитyaции. Руководство  предприятия ООО "Магнат" в основном удовлетворено пoлoжeниeм фирмы. Следовательно, что в пepcпeктивe организация бyдeт пpидepживaтьcя той же cтpaтeгии, так как это caмый пpocтoй и нaимeнee pиcкoвaнный пyть дeйcтвий.

      Выберем стратегию основываясь на зрелости отрасли.

      В городе отрасль общественного питания  находится на стадии роста. Рекомендуемые стратегические действия ООО "Магнат": обратная интеграция, системное повышение эффективности, связанная диверсификация.

      Наиболее  точно выбрать и оценить планируемую  стратегию возможно с помощью матричного подхода:

      - Выбор стратегии развития на основе матриц BCG и GE / McKinsey.

      Темпы роста отрасли общественного  питания в городе Кировграде составляют 10% в год 

      Таблица 15 Объем продаж

 

      1. Матрица Бостонской консалтинговой группы.

      В данной матрице используются два  критерия: темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности  и доля рынка относительно самого опасного.

      Рисунок 6 Матрица Бостонской консалтинговой группы.  

      Вывод: кафе «Каспий» ООО "Магнат" относится к группе под названием "Трудные дети". Это товары на рынках с высоким темпом роста и низкой относительной долей. Низкая рыночная доля объясняется небольшим сроком пребывания на рынке, что как раз и свойственно для данной группы. Поскольку кафе имеет достаточно неплохие перспективы развития в данной рыночной нише, выбираем стратегию дальнейшего роста и расширения. ООО "Каспий" готова вкладывать дополнительные инвестиции в данный проект и планирует в ближайшем будущем открытие нового кафе с подобной концепцией. Данный вариант развития весьма приемлем, уже найдено помещение для аренды, нажжено взаимовыгодное сотрудничество с владельцами арендуемого помещения. Стратегия нацелена на переход в группу "Звёзды".  

      2. Матрица GE / McKinsey

      Матрица исходит из двух параметров: привлекательность  отрасли и конкурентная позиция. Принято выделять три уровня по каждому измерению.

      Привлекательность отрасли была оценена в анализе  внешней среды и бальная оценка составила 7,9 (по 10-ти балльной шкале).

      Оценка  конкурентной позиции ООО "Магнат" - 8,55. (таблица 16).

                 Таблица 16 Анализ и оценка конкурентной позиции ООО "Синтез"

 

      Рисунок 7 GE / McKinsey 

      ООО "Магнат" занимает квадрант №4. под названием "Потенциальный победитель"

      Стратегические  рекомендации ООО "Магнат" по позиции в модели GE / McKinsey: крупное инвестирование; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

      Обе стратегии говорят о стратегиях роста: как внешняя, так и внутренняя ситуация благоприятствуют такому выбору стратегии.

        - Выбор стратегии развития на основе матриц ADL / L, Hofer / Schendel, Shell / DPM

      1. Матрица Hofer / Schendel

      В своей модели Хофер и Шендель  предлагают три типа идеального бизнес-набора на уровне корпорации:

      - Набор роста.

      - Набор прибыли.

      - Уравновешенный набор (роста и прибыли).

      Компании  могут стремиться к достижению одного “идеального” набора из трех. Цели, задачи и требуемые ресурсы для каждого из них различны и это может привести к различному развитию сценария в будущем.

      Рисунок 8 Матрица Hofer / Schendel

      Вывод: кафе «Каспий» подходит стратегия роста, что и подтверждает предыдущие стратегии. 

      2. Матрица Shell / DPM

      Рисунок 9 Матрица Shell / DPM 

      Вывод: Позиция "Стратегия усиления конкурентных преимуществ"

      «Каспий» занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество предоставляемых услуг, а также репутация кафе достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), то ООО "Магнат" может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом.

      Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка.  
 
 
 
 
 

      3. Матрица Артура Д. Литтла (ADL-LC (Life Cycle))  

      Рисунок 10 Матрица Артура Д. Литтла (ADL-LC (Life Cycle))  

      Вывод: ООО "Магнат" в дальнейшем рекомендуется совершить следующие действия: обратная интеграция, системное повышение эффективности, связанная диверсификация, снижение цен.

      В результате аналитического подхода  мы получили несколько стратегических альтернатив. Предприятию общественного питания ООО "Магнат" рекомендованы стратегии концентрированного роста, а именно стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

 

       5. Диверсификация предприятия ООО "Магнат"

 

      Диверсификация  производства - одновременное развитие многих не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия, концерна и т.п. Диверсификация применяется с целью повышения  эффективности производства, получения экономической выгоды и предотвращения банкротства.

      В России, как и в случае с другими  способами системного развития в  экономике, проблематика диверсификации имеет свою специфику. Первейшей  особенностью российских рынков, интересной в данном контексте, является их кризисность. Упрощенно говоря, состояние подавляющего большинства российских предприятий реального сектора и значительного числа предприятий сферы услуг и коммуникаций по большинству показателей можно считать как минимум предбанкротным. Более того, на фоне того, что законодательство подвержено резким изменениям, права инвесторов защищаются все еще не очень эффективно, а также в силу прочих негативных явлений предприятие, берущее на себя кредитные обязательства, автоматически переходят в разряд "кризисных". Разрыв кредитных соглашений для большинства компаний не должен быть неожиданностью: у кредитора всегда найдется повод, да и причина предъявить претензии к должнику раньше срока, у должника всегда найдется причина откладывать срок исполнения обязательств, отказываться от этих обязательств вообще. Рынок вынужден делать на это скидку, чтобы поддерживать относительно нормальное существование. Возможны рецидивы. Все это имеет непосредственное, первейшее отношение к диверсификации.