Стратегия предприятия

Стратегия предприятия - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества.

В качестве отличительных  черт стратегии следует назвать такие:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Устанавливаются общие направления, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий.
2. Стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах. Вместе с тем нельзя пренебрегать предположениями, гипотезами, интуицией. В настоящее время все больше необходим пристальный, свежий взгляд в будущее, а закономерности и гипотезы прошлого возводятся в вечную истину.
4. Успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Факторы, формирующие  стратегию, могут быть классифицированы на две группы.

1. Внешние:

• состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и уровень деловой активности, экономический рост);
• социальные и политические процессы, государственное регулирование и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество и др.), природная среда и ресурсы, инфраструктура;
• привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха);
• особые возможности и угрозы для компании.

2. Внутренние:

• сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;
• персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию);
• влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации).

Пример  формирования и реализации комплексной стратегии ОАО «Мовен»

ОАО "МОВЕН" создано в 1990 году на базе государственного предприятия "Московский вентиляторный завод", специализировавшегося на изготовлении вентиляторов с 1937 года. Предприятие расположено в Москве, обладает собственной научно-технической и производственной базой, а также квалифицированными кадрами в области научно-исследовательских работ, управления и производства. Акционерное общество «Мовен» специализируется на производстве и поставке широкого ассортимента высококачественного оборудования для систем вентиляции, кондиционирования и отопления, а также осуществляет полный комплекс работ от проектирования до монтажа и дальнейшего сервисного обслуживания систем ОВК (Отопление - Вентиляция – Кондиционирование). Продукция ОАО "МОВЕН" поставляется во все регионы России и СНГ. Заказчиками фирмы являются более 5000 фирм.

В 1998 г. в ОАО  «Мовен» внедряется контрактная система, что должно повысить заинтересованность работников в эффективном труде.

Перед предприятием в рамках работы над стратегией завода поставлены следующие цели: 
- достижение лидирующего положения на внутреннем рынке и обеспечение интенсивного роста объема продаж на внешних рынках при сохранении базовой специализации на основе унификации и направленной диверсификации в области воздуходувной техники; 
- получение денежных средств от всех видов деятельности Общества в размерах, обеспечивающих возможность своевременной выплаты зарплаты работникам предприятия на уровне, не ниже средней по г. Москве, выполнения инвестиционной программы предприятия, погашения в 1998 г. задолженности перед кредиторами, бюджетом и внебюджетными фондами.

Для этого предполагается осуществить: расширение ассортимента продукции; увеличение объемов продаж; предоставление комплекса услуг клиентам в части полного комплектования объектов, имеющих системы вентиляции и кондиционирования; накопление на складе достаточного количества ходовой продукции, предназначенной на свободную продажу; концентрацию на перспективных сегментах рынка; развитие дилерской сети; проведение рекламной кампании; развитие зарубежных контактов, расширение географии продаж; укрепление кадрового потенциала; реализацию согласованной с целями предприятия финансовой политики.

Основным стратегическим решением фирмы в последние годы в сфере товарного планирования было расширение номенклатуры и ассортимента продукции, предлагаемой клиенту. Если в 1990 г. на заводе производилось 4–5 типов вентиляторов с очень ограниченным типоразмерным рядом, то в 1998 г. ОАО «Мовен» предлагает клиенту 18 типов вентиляторов практически с полным диапазоном по типоразмерному ряду, в различных исполнениях по перемещаемым средам. В настоящее время ОАО «Мовен» еще более широко рассматривает вопросы расширения номенклатуры продукции. Основные направления – вентиляторы дымоудаления, судовые вентиляторы, тягодутьевые машины, кондиционеры, приточные камеры и вентиляторы для вагонов метро.

ОАО «Мовен» в настоящее время проводит сертификационные испытания опытных образцов крышных вентиляторов и имеет хорошие шансы стать основным производителем таких вентиляторов, имеющих достаточно большой рынок сбыта. В 1997 г. получен сертификат на радиальные вентиляторы.

Кондиционеры  и приточные камеры – современное  высокорентабельное оборудование, имеющее  очень широкое применение. На Российском рынке это направление представлено в основном импортным оборудованием, имеющим высокие цены. ОАО «Мовен» внедряется в эту часть рынка посредством изготовления аналогичного оборудования по «отверточной» технологии на основе закупки комплектующих у других заводов-производителей.

В 1997 г. ОАО «Мовен» активизировал работы по предоставлению комплекса услуг клиентам для обеспечения полного комплектования объектов системами вентиляции и кондиционирования. Для этого заключены договора с фирмами-производителями различного оборудования для систем вентиляции и кондиционирования в части реализации их продукции через ОАО «Мовен», и заказчик может удовлетворить на ОАО «Мовен» все свои потребности по всему комплексу оборудования, что в конечном итоге позволяет предприятию получить дополнительную прибыль.

Одновременно  принято важное для номенклатурной стратегии решение о передаче производства низкорентабельной продукции на зависимое предприятие, контрольный пакет акций которого принадлежит ОАО «Мовен». Номенклатура продукции ОАО «Мовен» включает изделия с уровнем рентабельности 5–20%. Учитывая разницу в размере заработной платы персонала и накладных расходах предприятий, ОАО «Мовен» освоил выпуск ряда низкорентабельных для производства в Москве изделий на подконтрольном предприятии, находящемся на периферии (в средней полосе России), решив одновременно две задачи:

получение своей  доли прибыли от продажи вышеуказанных изделий, значительно превышающей по размеру прибыль от производства продукции производилась на ОАО «Мовен»;

обеспечение заказами, а значит работой и зарплатой  работников подконтрольного предприятия.

Кроме того, развернуто производство и продажа сопутствующих  товаров. Выполнение заказов на продукцию, не входящую в номенклатуру производимой непосредственно на предприятии, но находящуюся в пределах профессиональной специализации ОАО «Мовен», позволило увеличить товарооборот в 1997 г. на 11%, причем доля прибыли от посреднической деятельности в отдельные месяцы значительно превысила указанный процент в общем размере прибыли, полученной предприятием в том же периоде. Все эти решения позволили ОАО «Мовен» достичь положительных результатов в своей работе в 1996 – 1998 гг.

Основные направления  стратегии маркетинга: 
- увеличение продаж при одновременном снижении затрат на производство продукции; 
- концентрация на перспективных сегментах рынка; 
- дифференциация продукции; 
- соблюдение принципов современного маркетинга.

В области ресурсно-рыночной стратегии принято решение о расширении круга поставщиков основных материалов и комплектующих изделий. Внесение элемента конкуренции при выборе поставщиков позволило снизить затраты на основные материалы и комплектующие при их покупке до 20%.

В итоге можно  сделать вывод, что данное предприятие  обладает достаточно проработанной  стратегией, отражающей разнообразные  направления деятельности ОАО, и  относится в этом плане к числу  наиболее продвинутых в части  стратегического планирования.