Стратегия развития предприятия

Введение

    Для любой организации, действующей  в условиях рынка актуальна сегодня  проблема выживаемости и обеспеченности непрерывности развития. В зависимости  от складывающихся условий и обстоятельств  эта проблема решается различными организациями  по-своему, но в основе ее лежит кропотливая  и трудоемкая работа по созданию и  реализации конкурентных преимуществ, содержание и организацию которой  раскрывает концепция стратегического  планирования.

    Управление организаций в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды требует не только проведения анализа и оценки среды и прогнозирования того, как она будет изменяться во времени, но и создания такой системы управления, которая бы постоянно поддерживала соответствие между средой, характером и результатами деятельности организации.

    Стратегическое  планирование является очень актуальным для российских коммерческих фирм. Отход от централизованного планирования, прошедшая приватизация и весь ход  экономических преобразований в  России заставляют предприятия заглянуть  в будущее, сформулировать свою стратегию, определить свои главные достоинства  и конкурентные преимущества, ликвидировать  стратегические угрозы и опасности, то есть непосредственно использовать идеи стратегического планирования.

    Если  в прошлом многие компании могли  весьма успешно функционировать, обращая  внимание в основном на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности, то сегодняшнее  развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся  стереотипов хозяйствования, характера  управления. В первую очередь это  относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятия.

    Фирмы, управление которыми ориентировано  на решение краткосрочных проблем, с частыми сменами задач, приоритетов  деятельности, не обладающие необходимым  запасом интеллектуальной, организационной, экономической и производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимости эффективное  обновление, не могут устоять в  нынешних быстро меняющихся рыночных условиях.

    Ужесточение конкурентной борьбы, ускорение изменений  в окружающей среде, динамизм изменений  запросов потребителей, неожиданное  появление новых возможностей для  бизнеса, непредсказуемость некоторых  факторов внешней среды – вот далеко не полный перечень причин, приведших к резкому возрастанию значения стратегического управления.

    Целью работы является построение стратегии  развития предприятия на примере  ООО «Навиком».

    Для достижения указанной цели, необходимо решить следующие задачи:

1. провести анализ внешней и внутренней среды ООО «Навиком»;
2. определить стратегические альтернативы развития ООО «Навиком»;
3. рассчитать экономический эффект от выбранной стратегии.

1. Описание  ООО «Навиком»
1. Миссия и культура организации

    Компания  «Навиком» работает на Владивостокском  рынке с ноября 2002 года. Первый компьютерный центр был открыт 8 ноября 2002  года, второй – в марте 2004 года. Фирма  «Навиком» собирается также открывать  и третий магазин – настолько  успешно и активно она работает. Следующий по счету магазин в Хабаровске будет уже четвертым в сети фирменных компьютерных центров «Навиком». Фирма «Навиком» является частью огромной корпорации IT, которая не только является одним из крупнейших поставщиков компьютеров, оргтехники и комплектующих на территорию РФ (причем работает непосредственно с производителями), но и сама занимается производством комплектующих.

    «Навиком» - это один из  крупнейших компьютерных  магазин в Владивостоке. На площади 158 кв. м. удобно расположился широкий  ассортимент компьютерной техники  – компьютеры, мониторы, принтеры, сканеры, а также комплектующие для  самостоятельной сборки ПК, аксессуары и так далее.

    Направление деятельности фирмы «Навиком» - оптово-розничная  торговля компьютерами, оргтехникой, комплектующими, а также высокопрофессиональные консультации по товару.

    На  сегодняшний день персонал фирмы  состоит из 17 человек: директор, заместитель  директора, главный бухгалтер, 10 менеджеров-продавцов  и 4 кассира-продавца.

    Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых  формируется, функционирует и развивается  организация как целостная система.

    Целевая функция начинается с установки  миссии предприятия, выражающей философию  и смысл его существования. В  ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

    Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: «Какова главная цель организации?»  На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителя (покупателей  произведенной продукции), причем не, только в настоящее время, но и  в перспективе.

    Миссия  компьютерного центра «Навиком»  заключается в предоставлении предприятиям и гражданам г. Владивостока различных  видов компьютерной продукции, оргтехники и комплектующих, а также высокопрофессиональных консультаций по продукции, таким образом, в таком объеме и в такие  сроки, которые соответствуют высоким  профессиональным стандартам и требованиям  клиентов, что позволяет обеспечивать постоянную прибыль фирмы и справедливое отношение к своим сотрудникам.

    Хотя  миссия, несомненно, представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя недооценивать  отпечаток, накладываемый на фирму  ценностями, нормами и целями высшего  руководства – культурной организации. Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных  ценностей, поскольку организационная  культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединить людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленной цели.

    Организационная культура фирмы «Навиком» сочетает в себе как формальную, так и  неформальную структуру взаимоотношений  руководства с подчиненными, то есть предполагает товарищеские отношения  с ними, но с учетом субординации. Работа всего коллектива строится на основе взаимовыручки. Работники фирмы  в короткие сроки и в полном объеме информируются об изменениях в компании, о результатах работы, для чего еженедельно проводятся общие собрания, на которых анализируются  успехи и неудачи, обсуждаются предложения по улучшению качества продукции и по увеличению объема продаж.

1.2. Цели организации  фирмы «Навиком»

          Цели фирмы формируются  на основе миссии организации и тех  ценностей, на которые ориентируется  высшее руководство.

      Долгосрочными целями фирмы «Навиком» являются:

1. ввести в организационную структуру управления предприятием отдел стратегического управления:
2. создать дополнительные торговые точки (открыть компьютерные центры в нескольких районах города и в области);
3. создать отдел маркетинговых исследований. 

    Краткосрочными  целями фирмы «Навиком» являются:

1. По планово-экономическому отделу:

1. разработать план реализации на будущий год;
2. составить бизнес-план по созданию дополнительных торговых точек и магазинов.

      2. По коммерческому отделу:

1. сделать конкретные предложения о населенных пунктах, где в первую очередь необходимо создать дополнительные торговые точки и магазины, а в которых ограничиться завозом в существующие магазины;
2. подготовить информацию для передачи образующемуся подотделу по маркетингу по поставкам, клиентуре, проводившимся исследованиям.

     3. По отделу труда и заработной  платы:

1. произвести мониторинг рабочей силы на вопрос замещения вакантных должностей в образующихся отделах;
2. определиться с изменившейся организационной структурой: кто, кому, и на каких основаниях должен подчиняться и с каким отделом сотрудничать;
3. определить количество и размер оплаты труда персонала в открываемом филиале;
4. подобрать персонал для открывающихся дополнительных точек и магазинов.

   4. По продажам:

1. провести дополнительные маркетинговые исследования рынка для более глубокого изучения предпочтений и потребностей покупателей в условиях стремительного развития данного сегмента рынка;
2. разработать дополнительные программы и акции по увеличению объема продаж;
3. захватить большую часть рынка (около 30-40%).

3. Анализ внешней среды ООО «Навиком»

    Разработка  стратегической модели начинается с  анализа среды, в которой и  благодаря которой функционирует  предприятие. Анализ среды состоит  из трех основных элементов:

1. Анализ макроокружения (анализ внешней среды);
2. Анализ конкурентной среды;
3. Анализ внутренней среды.

    В приморском регионе функционирует  большое число компьютерных фирм. Конкуренция довольно жесткая. Все  фирмы предлагают потребителю практически  идентичный товар, поэтому слабые места  следует искать в качестве обслуживания, месте расположения конкурентов, уровне цен, предлагаемом выборе, продукции  в наличии и так далее. Попытаться превратить их «минусы» в свои «плюсы».  Можно сказать, что фирме следует  обращать особое внимание на следующие  направления: качество обслуживания, дополнительные услуги (сервис-центр), наличие товара, престижность.

    Пока  еще исследований по потребителям продукции  фирма «Навиком» не проводила. Однако в целом, предприятие ориентируется  на потребителей со средним и высоким уровнем дохода. Небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет к существенному изменению доходов организации. Хотя фирма стремиться, чтобы при ее упоминании у покупателей возникали такие понятия, как качество, престижность, профессионализм.

    Появление новых конкурентов, скорее всего  не предвидится, так как рынок  города и района достаточно насыщен.

    На  основе собранной информации по всем пунктам, можно сделать вывод, о  том, что наибольшие возможности  во внешней среде наблюдаются  у технологического, рыночного и  социального факторов, а наибольшая угроза со стороны конкурентов. Следовательно, обладая таким превосходным потенциалом  фирме следуют развивать свои положительные стороны и бросить  максимум сил на борьбу с угрозой, при этом не забывая об остальных  факторах внешней среды, так как  ситуация может измениться в любой  момент в любую сторону. То есть у  фирмы есть все шансы захватить  рынок в том процентном исчислении, на который фирма рассчитывает, так  как ситуация явно к этому располагает.

    Успехи  фирмы на рынке компьютеров и  оргтехники в прошлом и в настоящем  можно объяснить непрерывным  растущим спросом на средства, позволяющим  идти в ногу со временем, как среди  различных организаций города и  области, так и среди простых  граждан. Современным организациям требуются теперь даже не просто сотрудники, владеющими навыками пользователя ПК (приложение Microsoft Office), но и умеющие работать с всемирной паутиной Internet и оргтехникой. Трудно представить человека, который не умеет пользоваться компьютером. Весь мир поглотила всеобщая компьютеризация, ведь современные технологии позволяют сэкономить большую часть времени, которого и так не хватает у деловых людей, получить массу необходимой для работы информации, вести документацию фирмы. Что и говорить, компьютер – это удобно, это даже не предмет роскоши, это необходимая часть нашей жизни.

    Пик активности продаж приходится на конец  осени – зиму – начало весны. Неудачи, которые встречаются у  фирмы, можно объяснить некоторой  несогласованностью действий со стороны  персонала, из-за которой существует потенциальная опасность потери клиентов (например, несвоевременная  доставка, периодическое отсутствие товара на складе.