Стратегия развития предприятия

    Выявив  и оценив слабые и сильные стороны  по сравнению с конкурентами, определив  возможности и угрозы со стороны  внешней среды, нужно провести SWOT-анализ, который объединяет в себе  два последних этапа (“S” – strength – сила, “W” – weakness - слабость, “O” – opportunity – возможность, “T” – threat – угроза).

    И на основе информации о внешней и  внутренней среде необходимо выделить то самое главное, на чем нужно  сосредоточить свое внимание в первую очередь.

Таблица 1.3 - SWOT-анализ ООО «Навиком»

 

   Все факторы ранжировались на основе опроса персонала предприятия по 5-ти бальной шкале (таблица 1.4). В опросе участвовали те же люди, что и при проведении PEST – анализа.

Таблица 1.4 - Результаты опроса и ранжирование факторов

       

   На  основе ранжирования отбираются по два самых значимых фактора (которые набрали наивысшие оценки) и создается матрица стратегий SWOT- анализа для ООО «Навиком» (таблица 1.5).

Таблица 1.5 - Матрица стратегий ООО «Навиком»

       

    По  результатам анализа можно сделать  вывод, о том, что у ООО «Навиком», есть такие сильные стороны как, положительная репутация в глазах покупателей и наличие собственных денежных средств. Но так,  же есть и слабые стороны, на которые нужно обратить внимание и продумать ход их решения – это отсутствие таких значимых отделов как, отдел маркетинга и отдел стратегического развития.

    В отношении тех пар, которые находятся  в поле SO следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле WO, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Для пар, находящихся на поле ST,  стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. И наконец, для пар, находящихся на поле WT, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

    Вырабатывая стратегии, следует помнить, что  возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент.  Или  наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том  случае, если конкуренты не смогли устранить  эту же угрозу.

 

2. Разработка  стратегии развития

для ООО «Навиком»

2.1. Стратегические альтернативы

    Стратегия – это долгосрочное качественно  определенное направление развития организации, а также позиции  организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

          При определении  стратегии фирмы руководство  сталкивается с тремя основными  вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

1. какой бизнес прекратить;
2. какой бизнес продолжить;
3. в какой бизнес перейти.

      При этом внимание концентрируется на том:

1. что организация делает и чего не делает;
2. что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

    Стратегию компании можно рассматривать на трех уровнях: эталонная (базовая) стратегия, конкурентная стратегия и функциональная стратегия. Основные типы стратегий представлены на рисунке 2.1.

      
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 2.1 – Основные типы стратегий

     Более подробно рассмотрим блок эталонных (базовых) стратегий. Эталонная (базовая) стратегия – это стратегия, направленная на определение ценностей фирмы, находящих выражение в финансовых и других целях. Она основана на выявлении, создании или приобретении ключевых ресурсов и производственных возможностей и влечет за собой решения о том, в каких отраслях фирма намерена, конкурировать и как будут, связаны между собой разные направления бизнеса. Базовая стратегия устанавливает порядок распределения ресурсов между разными направлениями бизнеса, и в силу этого возникает ясность, что следует делать, а от чего нужно отказаться.

    К эталонным стратегиям относят:

1. Стратегии концентрированного роста.

      Стратегии концентрированного роста - увеличение организации часто через проникновение  и захват новых рынков. Здесь организация  пытается улучшить свой продукт или  начать производить новый, не меняя  при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый  рынок.

      Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

      а) стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

      б) стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

      в) стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке. 

    

2. Стратегии интегрированного роста.