Стратегия развития предприятия

      Обычно  фирма может прибегать к осуществлению  этих стратегий, если она находится  в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста  и в то же время интегрированный  рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем  приобретения собственности, так и  путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение  положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий  интегрированного роста:

      а) стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

      б) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, то есть над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

3. Стратегии дифференцированного роста.

      Эти стратегии реализуются в том  случае, если фирмы дальше не могут  развиваться на одном рынке с  данным продуктом в рамках данной отрасли:

      а) стратегия центрированной диверсификации, базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

     б) стратегия горизонтальной диверсификации, предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет; новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация ориентируется на производство таких технологически не связанных, продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

     в) стратегия конгломеративной диверсификации, состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных, но уже производимых новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и тому подобное.

4. Стратегии сокращения.

      Стратегии сокращения применяются в тех  случаях, когда выживание организации  находится под угрозой. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что  это такие же стратегий развития фирмы, как и рассмотренные стратегии  роста, и при определенных обстоятельствах  их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах  это единственно возможные стратегии  обновления бизнеса, так как в  подавляющем большинстве случаев  обновление и всеобщее ускорение  — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

      Существует 4 типа стратегий целенаправленного  сокращения бизнеса:

      а) стратегия ликвидации, представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

      б) стратегия «сбора урожая», предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

      в) стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

      г) стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии: связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

2.2. Определение стратегии фирмы

     В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся  рыночных условиях. Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что  организация должна делать в будущем, исходя при этом из того, что окружение  будет изменяться, и условия жизни  организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как  бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее  время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или  описание того, что организация должна будет делать в будущем.

     Разработка  стратегии управления ООО «Навиком» осуществляется генеральным директором и его заместителем. Первоначально анализируется внешняя среда – рынок местный, региональный и федеральный. Анализ федерального рынка позволяет сформировать представление о возможностях дальнейшего развития отрасли и о новых направлениях. Ввиду того, что рынок компьютерных технологий довольно быстро и активно развивается, руководство компании пересматривает стратегию развития компании каждый год, корректируя ее и определяя для себя новые направления развития компании. Однако в последние полтора года, в компании нет четко разработанной стратегии.

     Разработка стратегии развития ООО «Навиком» требует анализа возможность применения эталонных стратегий, которые определяют главное направление развития всей компании. Для формирования эталонной стратегии компании необходимо, проанализировать какие возможности может дать та или иная стратегия, в случае ее применения.

     Стратегии концентрированного роста. Это типология стратегий, основанная на модели "рынок" Ансоффа. Сюда входят те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Возможности применения данного типа стратегий для ООО «Навиком» рассмотрены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Возможности и ограничения применения стратегий концентрированного роста для ООО «Навиком»

     Таким образом, рассмотрев все возможные  стратегии концентрированного роста, компании следует придерживаться стратегии  усиления позиции на рынке, в рамках данной стратегии компании необходимо проводить рекламные компании, что положительным образом повлияет на имидж компании.

     Стратегии интегрированного роста связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Возможности применения данного типа стратегий для ООО «Навиком» рассмотрены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Возможности и ограничения применения стратегий интегрированного роста для ООО «Навиком»

     Проанализировав ситуацию на рынке, компании необходимо придерживаться стратегии обратной вертикальной интеграции. В рамках данной стратегии компании необходимо получить конкурентные преимущества за счет расширения филиальной сети.

     Рассмотрев все возможности по применению разных видов эталонных стратегий, можно выявить, что наиболее перспективной стратегией для развития компании на данный момент с учетом всех тенденций является стратегия усиления позиции на рынке.

3. Экономический эффект от выбранной стратегии

    Таким образом, для управления развитием  основного направления компании – поставки компьютеров, оргтехники и комплектующих, необходимо разработать комплекс маркетинговых мероприятий. В основном это будут мероприятия, направленные на поддержание, продвижение имиджа компании и привлечение клиентов.

    На  рынке компьютерных технологий требуется умело строить программу продвижения товара, в частности рекламу. Реклама играет важнейшую роль в бизнесе. Так же необходимо проводить правильную коммуникационную политику. Именно руководитель фирмы должен уделять должное внимание вопросам общения менеджеров с клиентами, так как неправильный подход к клиенту ведет к потере прибыли.

    Следуя разработанной стратегии компании «Навиком», предлагается проведение активной коммуникационной политики с рекламной поддержкой, включающей презентации основной продукции для всей целевой аудитории.

    Для оценки затрат необходимо рассчитать расходы на проведение рекламной поддержки (Таблица 3.1).