Стратегия предприятия

      Влияние факторов на отрасль (таблица 6).  

      Таблица 6 - Влияние факторов на отрасль.

 
 
 

      Вывод: благодаря проведению анализа движущих сил отрасли было выявлено влияние  факторов на отрасль общественного  питания, в том числе на наше предприятие.

      Итак, анализ показал, что следующие два  фактора оказывают отрицательное влияние:

      - Изменения в стоимости и эффективности

      - Влияние законодательных изменений

      - Положительную направленность имеют:

      - Изменения темпов роста отрасли

      - Технологические инновации

      - Распространение технологических ноу-хау

      - Снижение неопределенности и риска в бизнесе

      Такую силу, как маркетинговые инновации  необходимо отслеживать, оставшиеся движущие силы также необходимо учитывать.

      2.4 Анализ конкурентной ситуации по методике М. Портера

 

      Эта часть конкурентного анализа  делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма (в нашем случае кафе-закусочная) в отрасли.

      Портер  предложил использовать для конкурентного  анализа модель пяти сил. Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

      

      Рисунок 2 – Модель пяти сил М. Портера 

      Основная  конкурентная борьба разворачивается  между кафе, закусочными и кофейнями, являющимися лидерами на краснотурьинском рынке предоставления услуг общественного  питания.

      В качестве основных конкурентов рассмотрим:

      Кафе "Зодиак", кафе "Шелест", кафе "Сказка".

      Степень дифференцированности продукта в отрасли  средняя.

      Достаточно  высокие барьеры входа объясняются  высоким первоначальным капиталом.

      Темпы роста отрасли высокие и составляют 10% в год.

      Угроза  появления новых кафе, закусочных и кофеен существует, однако имеет определенную специфику, а именно: компаниям, изначально обладающим сравнительно небольшим количеством ресурсов, невыгодно выходить на рынок в силу барьеров. С другой стороны, есть угроза появления в отрасли компании, обладающей равнозначными либо большими ресурсами, чем у компаний-лидеров, чтобы иметь возможность вести конкурентную борьбу.

      Сила  реакции существующих конкурентов  на вхождение новых компаний средняя.  
 

      Среди компаний, имеющих возможность предоставлять товары-заменители, можно выделить кафе, закусочные, чайные, специализирующиеся на продаже субститутов кофе, например, чая, соков и т.д. Тут необходимо отметить, что практически все кафе, закусочные продают подобные напитки, поэтому этот фактор значительно влияет на конкуренцию. Необходимо готовить действительно качественный и вкусный кофе, чтобы потребитель не захотел его заменить другим напитком в кафе поближе.

      Чай в данном случае является наиболее "опасным" товаром-заменителем, поскольку  он более дешевый по сравнению с кофе, следовательно доступен любому потребителю и максимально распространен в географическом плане.

      Только  крупные поставщики могут повлиять на деятельность путём установления своей цены, мелкие и средние по размерам поставщики особого влияния на деятельность компании не имеют.  Крупные поставщики имеют возможность к осуществлению передней интеграции, однако особого влияния на деятельность организации это не оказывает.

      - Дифференциация товара поставщика. Товар имеет среднюю степень дифференциации.

      - Наличие товара-заменителя у поставщика. Товары-заменители есть, что оказывает значительное влияние.

      - Важность организации для поставщика. Поставщики работают с большим количеством подобных организаций. Степень важности равна

      - Количество и размер. В основном это менеджеры среднего звена с доходами от 15000, которые проживают в районе расположения кафе, работают неподалеку или приезжают по выходным.

      - Вертикальная интеграция. Возможность вертикальной интеграции у потребителей есть, но это не оказывает значительного влияния.

      - Дифференцированность товара. Товар имеет среднюю степень дифференциации.

      - Наличие товара-заменителя есть, однако "Каспий" занимает далеко не последнее место в качестве предоставляемых услуг и товаров, так что степень влияния средняя.

      Важность  производителя для потребителя. Степень важности высокая, т.к. в  районе расположения кафе нет подобного  уровня заведений. 

      Таблица 7 – Балльные оценки по конкурентным силам.

 

      Вывод: суммарное количество баллов по 5 силам  составило 2,72, данная бальная оценка означает сложную конкурентную ситуацию. Наблюдается достаточно высокое  конкурентное соперничество между действующими организациями (4б). Угроза появления на рынке новых организаций не оказывает особого влияния (2б). Существует угроза со стороны товара-заменителя (4б). Сила влияния потребителей и поставщиков низкая (2б, 2.6б)

      Необходимо  разрабатывать стратегии, направленные на поддержание существующего положения и способствующие увеличению преимуществ перед конкурентами.  

      2.5 Построение карты стратегических групп

 

      Следующим этапом анализа отрасли является построение карты стратегических групп. Карты стратегических групп позволяют определить положение компании ООО "Магнат" среди конкурентов, выявить основных конкурентов, за которыми надо следить в первую очередь и конкурентов, которые на данный момент не являются опасными. Были выявлены и оценены все характеристики отрасли (таблица 8).  

      Таблица 8 – Выявление  характеристик отрасли для построения карты стратегических групп.