Стратегия компании на рынке аутсорсинговых услуг

 

 

За последние несколько лет многие российские компании уже прибегли к практике вынесения на аутсорсинг отдельных функций своего бизнеса. Согласно исследованиям, проведенных компанией E-xecutive в 2010 году, 63% российских предприятий уже применяют модель аутсорсинга в своей деятельности, при этом 63,8% из них расположены в Москве, 11,2% - в Санкт-Петербурге и лишь 25% приходится на все остальные города. Наибольшее распространение аутсорсинговые отношения в России получили в производственной сфере, логистическом обслуживании, индустрии информационных технологий , а также в сфере управления персонала. Основные тенденции, виды и сферы применения аутсорсинговых отношений в России представлены в приложении А. Ярким примером применения аутсорсинга в российских компаниях является ОАО «РЖД». В 2005 году на аутсорсинг были переданы следующие работы: уборка помещений и территорий; экипировка, наружная мойка вагонов; охрана пассажирских вагонов. По данным компании экономический эффект от передачи данных работ на аутсорсинг составил около 400 млн. руб.

Известный Российский Бренд Scarlett  принадлежит одному из ведущих производителей бытовой техники в России – компании Arima Holding Corp. Эта компания сама ничего не производит. Секрет её успеха в том, что ключевые производственные процессы она отдает на аутсорсинг квалифицированным исполнителям. На долю самой холдинговой компании остается только управление брендом. Другим примером успешного использования аутсорсинга является компания «Август», производитель женской одежды под маркой OGGI. Данная компания оставила за собой лишь разработку моделей, технологическую подготовку производства, закупку материалов и фурнитуры и продажу готовой одежды. Производство самой одежды осуществляется на условиях аутсорсинга и субконтрактации с множеством малых и средних предприятий легкой промышленности [12, с. 53].

В России аутсорсинг распространятся не только в коммерческих предприятиях, но и в государственных органах. Еще в 2008 году Президент РФ Дмитрий Медведев призвал бизнес переходить к новым моделям организации производств. «Надо преодолевать технологическую замкнутость  крупных предприятий, до сих пор обладающих полным технологическим переделом, и переходить на систему аутсорсинга, активно подключая к эти моментам и производству конечного продукта малые пердприятия», - заявил Президент Российской Федерации на встрече с руководством Российского союза промышленников и предпринимателей [22].

Рынок ИТ-аутсорсинга в России еще не набрал таких оборотов как в США и Западной Европе. Это наглядно иллюстрируют нам рисунки 5 и 6. На них представлен прогноз Forrester Research, а именно рейтинги самых крупных и самых быстрорастущих рынков ИТ-аутсорсинга в 2010 году.

 

                                                                                              

 

Из представленных диаграмм видно, что Россия пока отсутствует в данных рейтингах, а все наши партнеры-конкуренты по «референтной» группе стран BRIC (Бразилия, Индия и Китай) там уверенно закрепились и находятся, более того, не на последних местах. В связи с этим в России необходимо развивать информационные технологии в стране, так как это является одной из основ внедрения инноваций во все сферы бизнеса. Одними из самых крупных контрактов заключенных в 2010 году на ИТ-аутсорсинг являются:

• 10-летний контракт Bharti Airtel с IBM на консолидацию и обслуживание 16-ти локальных офисов;
• контракт компания E.ON на $1,4 млрд. с HP. Сделка рассчитана на 5 лет и включает управление дата-центрами и рабочими станциями.

 

 

3. Разработка раздела «Проведение стратегического анализа»

 

Стратегический анализ в курсовом проекте проводится с использованием трех методов: SWOT-анализ, матрицы BCG и матрицы МcKinscy.

Метод SWOT-анализ является одними из принятых в мировой практике методов системной оценки внутренних и внешних факторов, влияющих на развитие компании.

Анализ проведенный с помощью матриц BCG и МcKinscy позволяет оценить перспективы и дать стратегические рекомендации для бизнесов. Данные модели имеют свои недостатки, которые нужно учесть при их использовании.

 

3.1 Модель BCG

 

Матрицы БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group) в области стратегического планирования. В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы:

Рисунок 7 – Матрица БКГ

За последние несколько лет многие российские компании уже прибегли к практике вынесения на аутсорсинг отдельных функций своего бизнеса. Согласно исследованиям, проведенных компанией E-xecutive в 2010 году, 63% российских предприятий уже применяют модель аутсорсинга в своей деятельности, при этом 63,8% из них расположены в Москве, 11,2% - в Санкт-Петербурге и лишь 25% приходится на все остальные города. Наибольшее распространение аутсорсинговые отношения в России получили в производственной сфере, логистическом обслуживании, индустрии информационных технологий, а также в сфере управления персонала. Основные тенденции, виды и сферы применения аутсорсинговых отношений в России представлены и ярким примером применения аутсорсинга в российских компаниях является ОАО «РЖД». В 2005 году на аутсорсинг были переданы следующие работы: уборка помещений и территорий; экипировка, наружная мойка вагонов; охрана пассажирских вагонов. По данным компании экономический эффект от передачи данных работ на аутсорсинг составил около 400 млн. руб.

Известный Российский Бренд Scarlett  принадлежит одному из ведущих производителей бытовой техники в России – компании Arima Holding Corp. Эта компания сама ничего не производит. Секрет её успеха в том, что ключевые производственные процессы она отдает на аутсорсинг квалифицированным исполнителям. На долю самой холдинговой компании остается только управление брендом. Другим примером успешного использования аутсорсинга является компания «Август», производитель женской одежды под маркой OGGI. Данная компания оставила за собой лишь разработку моделей, технологическую подготовку производства, закупку материалов и фурнитуры и продажу готовой одежды. Производство самой одежды осуществляется на условиях аутсорсинга и субконтрактации с множеством малых и средних предприятий легкой промышленности [12, с. 53].

Прирост выручки обусловлен увеличением объема продаж по группе услуг ИТ-аутсорсинг на 15 780 тыс. рублей. На рисунке 8 представлена диаграмма распределения услуг ООО «УК «Арматор» по удельному весу в общем обороте компании.

                              

Рисунок 8 - Структура оборота ООО «УК «Арматор» в разрезе предоставляемых услуг за 2013 год

 

Группа услуг ИТ-аутсорсинг является лидером по удельному весу в обороте ООО «УК «Арматор» и составляет 48%. Выручка по данной группе выросла почти вдвое с 29 119 тыс. рублей до 44 890 тыс. рублей. Услуги группы ИТ-аутсорсинг характеризуются наибольшим темпом роста. Темп роста за период с 2013 года по 2014 год составляет 154,2%. Новыми услугами в ассортименте ООО «УК «Арматор» за 2014 год в данной группе являются «Обслуживание серверов IBM» (4,5%), «Обслуживание МФУ Xerox» (1,5%) и «Обслуживание МФУ Konika-Minolta» (1,3%). Наибольшую долю в обороте группы 10,7% в 2014 г. занимает услуга «Обслуживание сетевого оборудования Cisco». Темп роста составил 171,4%, выручка от реализации данного вида услуг  увеличилась на 2 000 тыс. рублей. Во многом это связано с увеличением стоимости обслуживания оборудования производителя Cisco и с увеличением клиентов.

Таким образом компания находится в области «звезда».

 

3.2 Модель McKinscy

Матрица консалтинговой компании McKinsey &Со - матрица формата три на три, которая используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов компании. В отличие от матрицы BCG, в матрице McKinsey горизонтальная ось — это интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса, а вертикальная ось - интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному конкретному бизнесу.

Таблица 4 - Матрица McKinsey

Привлекательность отрасли бизнеса или рынка		Конкурентоспособность бизнеса (конкурентный статус)
		Сильный	Средний	Слабый
	Высокая	Победитель 1	Победитель 2	Промежуточный 1
	Средняя	Победитель 3	Промежуточный 2	Проигравший 1
	Низкая	Промежуточный 3	Проигравший 2	Проигравший 3

 

Для позиционирования в матрице McKinsey нужно провести оценку привлекательности рынка.  Рекомендуется использовать факторы, приведенные в таблице 5:

 

 

Таблица 5 – Факторы привлекательности рынка

	Оценка привлекательности рынка
	Низкая	Средняя	Высокая
Темпы роста	Менее 5%	5-10%	Более 10%
Длительность ЖЦ	Менее 2 лет	2-5 лет	Более 5 лет
Конкуренция	Структурированная олигополия	Неструктурированная конкуренция	Распыленная конкуренция
Характеристика товара	Товар стандартизирован	Товар слабо дифференцирован	Товар сильно диверсифицирован
Концентрация конкурентов	Более 2000	2000-200	Менее 200

 

За каждую низкую оценку присваивается 1 балл, за среднюю 2 балла, за высокую 3 балла. Баллы суммируются: 5-7 баллов -привлекательность рынка слабая, 8-12  баллов -привлекательность рынка средняя,13-15 баллов –привлекательность рынка высокая.

Для оценки конкурентного статуса рекомендуется использовать факторы приведенные в таблице 6:

Таблица 6 – Факторы конкурентоспособности

	Оценка конкурентоспособности
	Слабый	Средний	Сильный — лидер
Издержки	Выше прямого конкурента	Равны прямому конкуренту	Ниже прямого конкурента
Отличительные свойства	Стандартизированный товар	Слабо дифференцированный товар	Уникальный товар
Метод продаж	Посредник не контролируется	Посредник контролируется	Прямые поставки
Степень освоенности  технологии	С трудом освоена	Частично	Полностью
Имидж (бренд)	Нет	Растет (бренд среднеузнаваемый)	Высокоузнаваемый бренд

 

Группа услуг «Аутсорсинг управления проектами по автоматизации бизнеса» занимает 34,7% в обороте компании. В 2014 году показатель снизился на 2,2%. Объем продаж увеличился на 6 200 тыс. рублей,  с 26 300 тыс. рублей в 2013 году до 32 500 тыс. рублей при росте в 23,6%. Наибольший удельный вес в обороте данной группе (25,2%) и в обороте компании 8,8% занимает услуга «Разработка и внедрение Автоматизированной системы бухгалтерского и налогового учета на базе «1С: УПП»». В данной группе в 2014 году появились две новые услуги: «Разработка и внедрение Автоматизированной системы регламентированного кадрового учета (АСРКУ) на базе «1С: УПП»»  с удельным весом в 8,5% в обороте компании и услуга «Сопровождение Автоматизированной системы управления персоналом и расчета заработной платы на базе «1С: УПП» с удельным весом в 1,9% в обороте компании.