Стратегия компании на рынке аутсорсинговых услуг

В соответствии со ст. 32 Федерального закона РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» №14-ФЗ от 08.02.1998 г.  (ред. от 11.07.2011) высшим органом управления ООО «УК «Арматор» является общее собрание участников общества. Компетенции Общего собрания участников Общества определены Законом об обществах, а также Уставом ООО «УК «Арматор». К исключительной компетенции Общего собрания участников ООО «УК «Арматор» относится:

• изменение Устава и размера уставного капитала общества;
• утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов;
• принятие решения о распределении чистой прибыли между участниками общества, о реорганизации или ликвидации общества;
• назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов;
• назначение генерального директора.

Единоличным исполнительным органом ООО «Управляющая компания «Арматор» является Генеральный директор. Генеральный директор ООО «УК «Арматор» избирается Общим собранием участников Общества сроком на 3 (три) года. Генеральный директор осуществляет общее руководство предприятием в рамках его компетенции, определенной Уставом (Приложение Б, пункт 8.2) ООО «УК «Арматор». К основным компетенциям генерального директора относятся:

• выполнение планов деятельности Общества и решений Общего собрания участников;
• утверждение правил и процедур, штатного расписание и других внутренних документах Общества;
• право распоряжается имуществом Общества;
• право без доверенности действовать от имени Общества, представляет его интересы и совершает сделки;
• право издавать приказы о назначении на должности работников, об их переводе и увольнении.

Одной из основных функций генерального директора является формирование организационной структуры управления, которая представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 -  Организационная структура ООО «УК «Арматор»

Организационная структура ООО «УК «Арматор» относится к линейно-функциональной структуре управления. Линейно-функциональная структура реализует принцип единоначалия линейного построения структурных подразделений и распределение функций между ними; рациональное сочетание централизации и децентрализации. Организационная структура управления в ООО «УК Арматор» разрабатывается Дирекцией по управлению персоналом и утверждается приказом генерального директора компании в соответствии с принципами менеджмента:

- принцип централизации заключается в том, важные управленческие решения в таких областях, как определение цен, разработка видов услуг, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц принимает генеральный директор компании, который выносит распоряжения об их выполнении нижестоящим подразделениям;

- принцип разделения труда на предприятии позволяет повысить квалификацию сотрудников, улучшить качество и объем предоставляемых услуг за счет специализации специалистов на определенных задачах;

- принцип единоначалия заключается в том, что генеральный директор выступает в роли органа, которому безоговорочно подчиняются все сотрудники компании;

- принцип полномочий и ответственности подразумевает право отдавать распоряжения и нести ответственность за результаты. Каждый отдел компании занимается решением определенных задач в соответствии с положением об отделе, за каждым сотрудником закреплены обязанности и ответственность в соответствии с должностной инструкцией;

- принцип дисциплины заключается в том, что все сотрудники придерживаются правил внутреннего распорядка, созданных  в компании. С данными правилами сотрудник под роспись знакомится при приеме на работу. В правилах внутреннего трудового распорядка указаны график работы, отдыха для сотрудников, правила поведения на рабочем месте;

- принцип справедливости заключается в том, что взаимоотношения всех уровней управления ООО «УК «Арматор» строятся на принципах взаимоуважения и взаимопомощи для решения определенных задач. Конфликтные ситуации, возникшие между сотрудниками, решает департамент управления персоналом;

- принцип инициативы основывается на поощрении инициативных сотрудников, которые предлагают новые проекты  и идеи по оптимизации бизнес-процессов;

- принцип делегирования полномочий заключается в том, что  генеральный директор делегирует полномочия руководителям функциональных подразделений, которые в свою очередь делегируют полномочия своим подчинённым.

2. Разработка раздела  «Анализ конкуренции в отрасли»

За рубежом аутсорсинговые услуги начали развиваться с середины предыдущего века. На сегодняшний день в странах с развитой рыночной экономикой применение аутсорсинга в различных бизнес-процессах компаний является привычным явлением. Считается, что методологию аутсорсинга в своей деятельности используют каждые две корпорации, входящих в рейтинг Тор-100 журнала Fortune [14, с. 53].

Всемирно известные производители компьютеров «Dell» и «Coмpaq» не так давно перешли к стопроцентному производственному аутсорсингу, компания «IKEA», не имеющая в своей структуре собственного производства уже много лет работает с 12 500 внешними поставщиками, вынося на аутсорсинг весь производственный процесс, сбыт и логистику. Лидер по выпуску современной спортивной одежды компания «NIKE» в настоящий момент является компанией без производства. С момента образования компании она постоянно передавала на контрактной основе производственные функции подрядчикам из развивающихся стран. В настоящее время рассматривает себя, прежде всего как исследовательскую, дизайнерскую и маркетинговую организацию [11, с. 79]. Мировой опыт свидетельствует, что аутсорсинг позволяет повысить эффективность осуществления большей части обслуживающих процессов, контролировать реальные издержки компании, фокусировать внимание на основной деятельности, повысить качество услуг, обеспечить доступность новых технологий, сократить капитальные затраты, а также оптимизировать количество управленческого и административного персонала.

В США аутсорсинг стал привычным явлением. Этому в первую очередь способствовало развитие ИТ-аутсорсинга и популярность оффшорного программирования. В США примерно пятая часть всех ИТ-расходов попадает в руки аутсорсинговых компаний. Общая сумма 100 крупнейших выданных контрактов на аутсорсинг составила в 2004 году 68,3 млрд. долларов. Минимальная сумма сделки  была равна 1,84 млн. долл. Доля контрактов возрасла с 15,2% (в 2003) до 25% от общей суммы в 2006 году [11, с. 416]. Сегодня крупнейшие американские компании, такие как «Ford», «Dell», «Procter&Gamble», «Exel» являются заказчиками аутсорсинговых услуг в различных областях своей деятельности. Вследствие использования аутсорсинга они добились улучшения своих экономических показателей: увеличение прибыли за счет сокращения организационных и производственных издержек, повышения общей эффективности функционирования своих компаний, реинжиниринг.

В Японии аутсорсинг является важной частью деловой практики. Классический пример таких отношений наблюдается в автомобильной промышленности Японии. Из 20 тыс. деталей и узлов, необходимых для производства автомобилей, около 70% автомобилестроительные компании закупают и только 30% производят сами. Согласно исследованию, проведенному Министерством внешней торговли и промышленности Японии, аутсорсинг в стране исползуется для решения следующих задач: обучения кадров – 20,1% от общего числа опрошенных фирм, управления информационными системами – 19,7%, выполнения производственных процессов – 17,4%, выполнения бухгалтерских операций – 14%, НИОКР – 13,7%. По данным министерства, около 70% компаний, использовавших аутсорсинг для повышения степени специализации, максимизации степени эффективности операций и снижения издержек, достигли поставленных целей [10, с. 65]. Наглядным примером японской фирмы, использующей стратегический аутсорсинг является автоконцерн «Toyota». Участие аутсорсеров в бизнес-процессах данной  компании очень велико, они же отвечают за качество каждой поставленной детали и выполняемой функции. У японцев на этой почве даже появилась разработанная этим народом система «Just in Time», обязывающая аутсорсера (компанию-поставщика) поставлять производимые детали (товары, услуги) непосредственно к указанному времени для оперативной комплектации и отправки на реализацию готовой продукции.

Аутсорсинг также широко применятся и в странах Европы. В первой половине 2010 года доля скандинавских стран в мировом рынке аутсорсинга составила 17%. В результате Скандинавия стала вторым по размеру мировым рынком аутсорсинга после США [20]. Аутсорсинг в Европе также применяется и в государственном секторе.

В первой половине 2010 года европейский государственный сектор потреблял услуг аутсорсинга на 9 миллиардов евро. При этом 86% государственных контрактов региона приходились на Великобританию. Если в 2005-2009 году соотношение коммерческих и государственных договоров аутсорсинга в Великобритании составляло 43% к 57%, то теперь государственные контракты занимают более 75% рынка [20]. Правительство Великобритании передало информационные системы налоговых ведомств на аутсорсинговое обслуживание. Также и британская Аудиторская комиссия (the Audit Commission) в 2010 году выставила свои аудиторские услуги на аутсорсинг – теперь этим будут заниматься компании частного сектора. Уведомление о готовых к заключению контрактах были опубликованы в Официальном журнале Европейского союза (Official Journal of the European Union)[21].

Британские и французские компании выстраивают отношения в рамках концепции глобального аутсорсинга в бывших колониях своих стран. Если посмотреть на этикетку товаров французских знаменитых фирм, то многие сделаны в бывших колониях Франции в Африке, на Ближнем Востоке или в Индокитае.

В 1990-е годы шведский концерн «Volvo» также в своей деятельности применил аутсорсинг некоторых бизнес-процессов для решения экономических проблем. У компании в конце 1980-х годов появилась проблема, связанная с увеличением расходов на производство продукции, при этом за счет повышения себестоимости продукции росла и цена автомобилей данной марки, что снижало спрос на данный товар. Поэтому концерн решил резко сократить количество поставщиков деталей с 750 компаний до 240, отобрав лучших, и отменил контроль поставляемой продукции самой компанией VOLVO, возложив проверку качества деталей на производителей. Производство таким образом было значительно упрощено, расходы уменьшились, а компании-партнеры производили сразу не деталь машины, а определенный комплект, и если агрегат, произведенной конкретно компанией, служил причиной выхода из строя автомобиля эта внешняя компания (а не VOLVO) компенсировал покупателю стоимость автомобиля, так как именно она гарантировала качество своей продукции.

В ФРГ в последнее время рынок аутсорсинга развивается и эволюционирует. Немецкая компания «BMW», которая фокус своего внимания сдвинула на разработках интерфейса водителя, передает другие циклы производства, дизайна и даже финальной сборки на аутсорсинг. Например, сборку таких автомобилей как BMW X3 и BMW X5 осуществляет глобальный поставщик Magna International. Однако, большинство немецких компаний прибегают к аутсорсингу исключительно в целях сокращения текущих расходов, а также для концентрации основного производства. Опрос 200 руководителей крупных компаний в немецкоязычных странах, который был проведен консалтинговой компанией Accenture в сотрудничестве с Instuit fuer Management und Consultin привел к следующим результатам: объем германского рынка аутсорсинга к 2002 году вырос с 9 млрд до 13,8 млрд евро. Среди опрошенных фирм  80% уже имеют опыт использования в практике аутсорсинговых проектов, при чем наибольший опыт накоплен производителями потребительских товаров. При этом до сих пор в большинстве случаев (87%) одни фирмы передавали другим те функции, которые не имели отношения к основным сферам их деятельности или мало их касались. Речь идет, в частности, об управлении зданиями, логистике, столовых и т. п. Другая классическая область аутсорсинга - информационные технологии (ИТ): почти 60% опрошенных компаний уже передали ИТ-функции другим, субподрядным фирмам. Решения о такой передаче, как правило, принимают правления или управления делами компаний, при этом берутся в расчет как экономическая выгода, так и риск подобных мер.

Аутсорсинг в России находится в начальной стадии развития, он значительно отстаёт от рынка США и Западной Европы. Однако, необходимо отметить, что  аутсорсинг нашел применение в нашей стране еще в советские времена. Наиболее удачно методология аутсорсинга применялась в оборонном и космическом промышленных комплексах. Основное предприятие-производитель занималось сборкой и выпуском космического комплекса, а аутсорсеры поставляли агрегаты и узлы. Процесс их производства был организован следующим образом: выбиралось головное предприятие по выпуску комплекса, к которому на конкурсной основе прикреплялись предприятия — поставщики узлов и агрегатов. География такой сетевой структуры охватывала практически всю территорию Советского Союза, причем контроль качества поставляемых узлов и агрегатов осуществлялся представителями заказчика — Министерства обороны. Именно благодаря производственному аутсорсингу российские оборонные и космические комплексы имели столь высокие качественно-технические характеристики и являлись лучшими в мире, опережая США.

На сегодняшний день в России аутсорсинг применяется в различных сферах деятельности. Самые популярные виды аутсорсинга по данным исследования РБК рейтинг за 2010 год в нашей стране представлены в таблице 3.

Как показывают результаты исследования на сегодняшний день в нашей стране самыми популярными для передачи на аутсорсинг являются «не ключевые и некритичные функции», для остальных функций организации используют внутренние ресурсы.

Таблица 3 - Самые популярные виды аутсорсинга в России [27]