Шпоры к ГОСу по менеджменту

принимаемым  в  усл-ях  риска,  относ-я  такие,  результаты  кот-х  не  явл.

определенными,   но   вероятность   кажд.   результата    известна.    Наиб.

желательн.способ   опред-я   вероятности   –   объективность.    Вероятность

объективна,   когда   ее   м.определить   математич.методами    или    путем

статистич.анализа  накоплен.опыта. Во многих случаях орг-ция  не  располагает

достаточной инф-цией для объективн. оценки вероятности. однако, опыт  рук-ва

подсказ-ет,   что   именно   может   скорее   всего   случиться   с   высок.

достоверностью.  Реш-е  компании  о  том,  страховать  или  нет  свой   парт

автомобилей – хор. пример реш-й, принимаем. в усл-ях риска. Неопред-ть. Реш-

е принимается в  усл-ях  неопред-ти,  когда  невозможно  оценить  вероятность

потенц.результатов. Это должно иметь место, когда  требующие  учета  факторы

настолько новы и  сложны,  что  насчет  них  невозм-но  получить  достаточн.

релевантную инф-цию.  При  этом  м.  использовать  2  осн.возм-ти.  Во  1-х,

попытаться получить доп.инф-цию и еще раз  проанализировать  проблему.  Этим

часто удается уменьшить  новизну и сложность проблемы.  Рук-ль  сочетает  эту

доп. инф-цию и  анализ  с  накоплен.опытом,  способность  к  суждению  или  к

интуиции.  2-я  возм-ть  –  действовать  в  точн.соотв.  с  прошлым  опытом,

суждениям или интуицией  и сделать предполож-е  о  вероятности  событий.  Это

необх, когда не хватает  времени  на  сбор  доп.  инф-ции,  затраты на  нее

чересчур  высоки.  В  ст-ть  инф-ции  следует  включать  время   рук-лей   и

подчиненных, затрачен. на ее сбор, а также фактич.издержки, напр.,  связ.  с

анализом  рынка,  оплатой  машинного   времени,   использ-ем   услуг   внеш.

консультантов и  т.п. Если инф. получить  по  приемлемой  цене  непросто,  но

такая возм-ть скоро  появится, самое прав. для  рук-ля  –  отложить  принятие

реш-я. Выгоды и издержки по  больш.части  субъективно  оцениваются  рук-лем,

что, в  особенности, относ.  к оценке  рук-лем ст-ти  собств.  времени и

ожидаемых в результате принятия реш-я улучшений. 
 

   23.   Охарактеризуйте  соотношение внеш. и внутр. факторов  в стратегич.

    планах, полных  сроков планир-я и их различие  в разл. сферах бизнеса.

Стратегич.планир-е – предст.собой набор действий и реш-й, предпринятых  рук-

вом, кот. ведут к  разработке специфич. стратегий, предназначенных  для  того,

чтобы помочь орг-ции  достичь своих целей. Согл-но  Питеру  Лоранжу,  процесс

стр.планир-я явл. инструментом, помогающим в прнятии упр.реш-й.  Его  задача

– обеспечить нововведения и  изменения  в  орг-ции  в  достаточной  степени.

Точнее, он видит 4 осн. вида упр.деят-ти в рамках  процесса  стр.  планир-я:

распределение  ресурсов,  адаптация  к  внеш.среде, внутр.  координация   и

орг.стр.предвидение.  Распред-е ресурсов - распределение  орг.рес-сов,  таких

как фонды, дефицитн.упр.таланты, технолог.опыт.  Адаптация  к  внеш.среде  –

компаниям необх. адаптир-ся к  внеш.  как  благоприятн.  возмож-тям,  так  и

опасностям, выявить  соотв.  варианты  и  обеспечить  эф-ное  приспособление

стратегии  к  окр.усл-ям.  Внутр.координация  –  коорд-ция  стр.деят-ти  для

отображения  сильных  и  слаб.сторон  фирмы  с   целью   эф-ной   интеграции

внутр.опреаций. Осознание  орг.стратегий – учиться на  прошл.стр.реш-ях,  на

стором опыте. Стратегия  – дельный всесторон.  комплексн.  план,  предназнач.

для того,  чтобы  обеспечить  осуществ-е  миссии  орг-ции  и  достижение  ее

целей.Стр. план д. разрабат-ся скорее с т.з. перспективы всей корпорации,  а

не  конретн.  индивида.  Стр.план  обосновывается   обширн.   исслед-ями   и

фактич.данными. Стр.план  д.б.  разработан  так  чтобы  не  тол.  оставаться

целостным в теч-е  длит. периода времени, но и быть достаточно гибким,  чтобы

при необх-ти м.б. осущ-ть его модификацию  и  переориентацию.  1-вым,  самым

существ. реш-ем при  планир-и  б.  выбор  цели,  далее  идет  миссия  орг-ции

(четко выражен.причина  ее сущ-я), оценка и анализ  внеш.среды,  обследование

внутр.сильных и  слаб. сторон  орг-ции,  изучение  стратегии.  Итак,  после

установления миссии  и  целей  рук-во  д.  начать  диагностич.этап  процесса

стр.планир-я. 1 шагом  явл. изучение внш.среды (контр-ся внешние  по  отн-ю  к

орг-ции факторы, чтобы опред-ть возм-ти и угрозы), которые вкл. ответы на  3

вопроса: 1. Где сейчас нах-ся орг-ция? 2. Где,  по  мнению  высш.рук-ва,  д.

нах-ся  орг-ция  в  будущем?  3.  Что  д.  сделать  рук-во,  чтобы   орг-ция

переместилась из 1  положения  в  другое?  Влияние  внеш.среды:  эк.факторы,

политич.факторы, рын.ф.,  междунар.ф.,  конкуренция  и  т.д.  Обслед  внутр.

сильн. и слаб. сторон орг-ции вкл. след.  ф-ции:  маркетинг,  финансы  (бух.

учет),  операции  (пр-во),  чел.  ресурсы.  «Планир-е»   явл.   опред-ем   и

обоснованием «сроков  вып-я планов» (по этапам и в целом).  Кажд.  работа  из

все совокупности,  предусм.  планом  и  выстроен.  в  опред.  послед-ть,  м.

получить некот. свой индексный номерной код (i, j), где  i  –  некот.  номер

начала конкретной работы, а j – номер окончания работы.  Кажд.  функц.группа

в процессе  реализации  предусм.  планов  и  работ  выполняет  их  в  опред.

«технологич.» последовательности, предусмотренной  для  данной  группы.  Др.

группа реализует  свою последовательность иногда незав-мо от 1-ой  группы,  а

иногда для нее  или после нее. Данная методология  четко  отработана  в  виде

матем.аппарата («модели»), получила название  метода  «сетевого планир-я и

упр-я», позволяющего рассчитать все необх. числен. значения  как  для  кажд.

работы, так и для  всех их послед-ти в виде «продолжительности пути»,  выраж.

суммарным временем  Te = i=1(j=n  t(i,j).

На  осн-и  рассчитанных  в  ходе  прогноза   значений   для   кажд.   работы

выстраивается четкая технол.-ф-циональная последовательность планир.  работы

и вычисляется суммарно необх. время  i=1(j=n  tom ( i,j).

Для  всей  последовательности  выполняемых   работ.   Параллельные   участки

сравниваются по времени и в плане учит-ся max из параллельных очередностей. 
 
 

      24. Взаимосвязь полномочий в пирамиде  мен-ров при стратегическом

         планировании и «зоны ответственности»  разл.уровней рук-лей.

Мен-том   доказано,   что   планир-е   д.б.   постоянным   и    непрерывным,

сопровождаться наличием пост. целей у фирмы во времени. Поцессу планир-я  д.

предшествовать тщательный анализ  «узловых»  точек  плана.  Цели  стратегии:

персонал,  кач-во,  объем  продаж,   цена,   система   и   структура.   Общ.

предварительная работа опирается на  след.  последовательность  «шагов»:  1.

изучение «узловых»  элементов в виде факторов  внутр.среды.  2.  предв.анализ

указ.факторов для  прогнозир-я для послед. использ-я  в планах. 3.  выявление

общ. страт.напр-я  и осн. условий для детального планир-я  предст.деят-ти  на

ближ.год. Методы работы мен-ров,  участв.  в  процессе  планир-я,  значит-но

зав. от того, какие  уровни иерархии в нем, каково их  число  и  квалификация

(опыт работы по планир-ю). Фирма м. построить для себя  св.систему  планир-я

и соотв. распределения  в ней «зон ответственности», но рпедложенная  система

проверена практикой  и для большинства «больших»  фирм именно такое  распред-е

наиболее целесообразно (см. рис. ниже).

Top мен-ры несут  отв-ть за орг-цию планир-я,  формир-е плана фирмы,  за  срок

планир-я и кач-во плана. Приведенные «зоны отв-ти»  как  бы  определяют  осн.

«заказчика» и категорию  лиц, кот. несет отв-ть за кач-во собранной  для  мен-

ровт инф-ции и  «приемлемость» плана для соотв. исп-телей. Планир-е д. соотв-

ть специфике самих  планов. Весьма условно в целях  анализа специфики  планир-

я все планы м.  разделить  на  «регулярные»  (для  стабильных  орг.структур,

действующих в рамках, опред-х Уставом)  и  социальные.  В  данном  случае  –

«целевые комплексные  программы» (планы), кот. наз-ся бизнес-планами.  Middle

мен-ры [отв.  за:  1)  Продажа.  Задача  –  лучше  продать  свой  товар.  2)

Получение  бульшей  прибыли  путем  экономизации  и  продаж.  3)  Расширение

клиентов. 4) Оптимизация  коммуникаций и информаций по фирме. 5)  Оптимизация

делопроизводства. 6) Оптимизация нормативной базы.]  (хар-но  меньшее  число

сотрудников,  т.к.  этот  уровень  перегружен  информацией,  он  ее   должен

переработать и  передать в нужном направлении.), Low мен-ры  [1)  минимизация

издержек по  вверенному  участку  работы,  2)  обучение  или  наставничество

исполнителей на конкретном месте работы].

|Top   |Борь|Уве|Нов.   |

|(отв. |ба  |л-е|рынки, |

|      |за  |объ|товары,|

|за    |экон|ема|технол-|

|внеш. |омию|про|и,     |

|      |ресу|даж|квалиф-|

|среду)|рсов|   |я =>   |

|      |    |   |нов.   |

|      |    |   |инвест-|

|      |    |   |и      |

|Middle|    |   |       |

|(отв. |    |   |       |

|      |    |   |       |

|за    |    |   |       |

|внутр.|    |   |       |

|среду)|    |   |       |

|Low   |    |   |       |

|(отв. |    |   |       |

|      |    |   |       |

|за    |    |   |       |

|внутр.|    |   |       |

|среду)|    |   |       |

|t0    |t+1г|t+2|t+5+10л|

|      |.   |-5л|.      |

|      |    |.  |       | 
 
 

   25. Взаимосвязь  товарно-технологич., кадровой и  финанс. стостявляющих в

                             стратегич. планах.

Оценка внеш.среды  форм-ся из неск. достаточно самостоят.  частей,  опред-щих

общ.  конечн.  результат   анализа:   анализ   общ.   ситуации,   так   наз.

«пятиугольник» анализа; SWOT-анализ.  Анализ  общ.  ситуации,  как  правило,

опред-ют как «PEST»  – анализ в виде аббревиатуры осн. элементов  в  анализе:

«P»-политика (влияние  полит. ситуации на общ. и  конкретн.  бизнес-деят-ть,

положение и отн-е  людей в  рез.  воздействия  полит.  факторов  на  покупат.

способность, изменения  во вкусах, демограф. тенденции и  др.);  E-эк-ка  (при

эк.ситуации изучается  не тол. состояние, но  и хар-р развития  в пределах

прогнозируемых  сроков  –  тенденции  по  отраслям  и   конкретн.   факторам

влияния); S-соц. среда (анализ-ся тенденции, происх-щие в  сфере  чел.  отн-й

в общ-ве: люди и политика, изм-я в стиле их жизни, разв-е  соц. активности  и