Шпоры к ГОСу по менеджменту

Гос.мен-т -

организ.  люб.гос-ва,  учредж-я  и  осущ-ние  власти  над служащими   этой

организации. Воен.мен-т  – особый вид гос.мен-та, использ. при орг-ции деят-

ли и командовании вооруж.силами. Ассоционный или клубный  мен-т  –  хар-рен

для рода организ., где  необх. специфич.действия по рук-ву  деят.спец.групп.

Бизнес мен-т – спец., особ вид мен-та, значительно  отлич.  от  всех  ранее

перечисл. тем, что  направлен на зарабатывание денег  посредством денег. Мен-

т в гос.собств-ти – особ.вид бизнес-мен-та., когда  необх.  учесть  особ-ти

гос.собств-ти и общест. потребности в результате деят-ти этих организ. Хар-

но, что все эти  разновидности менедж.оприаются  на одни и те же  повторяющ.,

осн.ф-ции мен-та, а отличаются только степенью необх-ти опоры на маркетинг.

исслед-я. Мен-ры явл. проф.управ.кадрами, в задачу кот. входит  координация

труда отд.спец-тов, объед-е усилий с целью получ-я  рез-тов  опред.ценности.

В посл.годы усложнилось  упр-е  информ.потоками,  воздействие  на  сам.совр.

технику и технологию и  особ.  слож.  область  –  понимание  чел.отнош-й  и

проблем соц-псих. хар-ра. В классич. мен-те есть еще 1 альтернативн. хар-ка

мен-ру – рац. и  нерациональный (степень информир-ти и установки на  конкрет

цель). Рац. хор. информ-ван  и имеет установку на конкр.цель. в то  вр.  как

нерац. не стремиться к облад-ю необх.знаниями ситуации  и  не  имеет  четко

сфомулир.целей.  «Пирамида»  и  «система»   мен-ров.   Сист.мен-ров   имеет

иерархич. деление  по вертикали и горизонтальное по  специфике  упр.деят-ти.

Горизонтальное (разделение труда) технич., комерч, финанс.,  бухг., страх.

деят. – разделение работы составляющие  (напр,  Макдональдс).  Вертикальное

(сколько чел. может  управлят? нач. от 3, оптимал. –  10  чел.)   -  отделяет

работу по координир.действиям  от самих действий. Деят-ть по коорд-ю  работы

др.людей и сост.сущность упр-я. Сфера м.б.  узкой  и  широкой,  от  наличия

сферы внешней (напр, военная армия, церковь). Так ру-ль низшего звена осущ.

организ.работу непосред. с исп-лями, наз.  операционными  или  тех.ру-лями.

Рук-во сред.звена  наиболее важны, его наз. управленческим –  готовять  осн.

инф-цию для реш-й, кот. д.принимать высшее рук-во. Рук-во высш.звена  (Top)

– осн.лица, отв. за принятие важнейш.реш-й. 
 
 

  6. Что такое  «система менеджеров»? Чем отличаются  «линейные» менеджеры от

      «функциональных»  и «обслуживающих» и что общего в их подготовке? 

Пирамида менеджмента. Все менеджеры принадлежат к  условным уровням  пирамиды

менеджеров:  Top   managers,   Middle   managers   (хар-но   меньшее   число

сотрудников,  т.к.  этот  уровень  перегружен  информацией,  он  ее   должен

переработать и  передать  в  нужном  направлении.),  Low  managers.  Средние

менеджеры   считаются   линейными.   Менеджеры,   занимающие   свое   строго

иерархическое   место   в   пирамиде   менеджмента,   называются   линейными

менеджерами. Кроме  линейных  менеджеров  на  каждом  предприятии  есть  так

называемые функциональные  менеджеры.  Функ.мен-ры  работают  в  финансовом,

маркетинговом,  кадровом  подразделениях,  складском   хоз-ве.    Рассмотрим

данные уровни на примере ВУЗа. Ректоры –  top  managers,  декан  –  линейный

менеджер, зависящий  от  системы  управления  ВУЗа.  Заведующий  кафедрой  –

линейный  менеджер,  принадлежащий  к  middle  level.  Преподавателей  можно

отнести к нижнему  уровню  только  в  тех  случаях,  если  они не  являются

руководителями  каких-л.  программ.  Все  менеджеры,  которые   ведут   свое

направление и при  этом не занимаются центральным производством,  характерным

для  этого  предприятия,  а  обслуживают   его,   являются   функциональными

менеджерами, а не линейными.

Линейные  мен-ры  считаются   специалистами   высшего   класса,   поэт.   их

проф.подготовку принимают  за «эталонную». Функц.мен-ры занимаются не  только

личной  исполнительской  работой,  но  и  организуют  работу   исполнителей-

подчиненных. Общее в подготовке: 1) тех.мастерство менеджера – готовность  и

умение  четко   выполнить   получен.задания.   2)   коммуникабельность,   3)

психологич.лидерство  – способ-ть влиять на отнош-я людей, 4)  адм.мастерство

– способность и  готовность  вып-ть  формализов.правла,  коодинир-ть  работу

исполнителей, управ-ть  информ.потоками.  5)  мастерство  принятия  реш-й  –

умение выбирать и обоснов-ть альтернативн.реш-я, умение собирать и  готовить

группы для принятия реш-й.  6)  аналитич.мастерство  – умение  анализир.  и

диагностир-ть  сит-цию  по  внеш.и   внутр.факторам,   способность   увидеть

проблему, увидеть  ее причины.  7)  концептуальн.мастерство  –  понимание  не

тол. природы ф-ц-рования  орг-ции в усл-ях сложивш.отношений, но и  выявление

значимости совокупности деталей как во внеш.среде,так  и внутри фирмы.

Low managers занимаются:  1)  минимизация  издержек  по  вверенному  участку

работы, 2) обучение или  наставничество  исполнителей  на  конкретном  месте

работы. Middle managers: 1) Продажа. Задача – лучше продать свой  товар.  2)

Получение  бульшей  прибыли  путем  экономизации  и  продаж.  3)  Расширение

клиентов. 4) Оптимизация  коммуникаций и информаций по фирме. 5)  Оптимизация

делопроизводства.  6)  Оптимизация  нормативной  базы.  Top   managers:   1)

Стратегия  (определение  того,  чем  фирма,  предприятие,  корпорация  будет

заниматься в дальнейшем и в каком объеме), планирование  более,  чем  на  10

лет. 2) Выживаемость 3)  Кадры,  их  квалификация,  качество,  оптимальность

кадрового состава. 
 
 

7. Охарактеризуйте  содержание фукции «планирование». Роль каждого элемента

                         в жизнедеятельности фирмы.

Функции менеджеров: планирование,  орг-ция  работы,  опер.рук-во,  контроль.

«Пл-е» сост.из: 1)  прогнозирование,  2)  цели  и  стратегия,  3)  программа

действий, 4) сроки  выполнения, 5) бюджеты и источники  финанс-я, 6)  политика

и порядок поведения  на рынке. Ф-ция «план-е» требует  обязательного  наличия

резерва времени, как  и «орг-ция».

Элементы ф-ции  следует осуществлять последовательно. 1.2.Прогнозир-е – 1  из

сложнейших  элементов  планир-я,  основанное  на  своих  специфич.методиках,

матем.аппарате и  спец.методиках; это выявление  совокупности  тех  факторов,

кот.могут  стять  противодейств-щими  в  достижении   целей   и,   наоборот,

способствующими  достижению  их.   Прогноз-е   необходимо   для   достижения

постав.целей и  избранных стратегий. Оно д.б.  четко  целенаправл.  и  строго

структурир-ным, в  этом случае  оно  позволяет  эффективно  использовать  его

результаты.  Прогноз-е  д.ограничиваться:  *продолжительностью  по   срокам,

четкостью направления  и мсшб-ом анализа. 3.Программа действий  –  определить

кол-во  шагов  для  достижения  цели  с  учетом  их  состава  и   сложности;

необходимо обосновать каждый вид программы и предложить пути  и  методы  для

их реализации. 4.Сроки  устанавливаются для выполнения  отдельн.работ,  целых

этапов и плана  в целом. Важно обосновать время  реализации  5.Бюджетирование

– любой план требует  реализации  затрат  как  по  этапам,  так  и  в  целом;

предопределяются  источники финанс-я.  6.Заверш.этап  –  разработка  политики

поведения  отд.сотрудников,  групп  в  ходе  реализации  плана  и  установка

процедуры данной политики. Необх. учитывать сущ.корп.культуру  фирмы,  чтобы

политика не противоречила  ей. 
 

     8. Состав  фукции менеджера «организация».  Охарактеризуйте каждый из

                                 элементов.

Функции менеджеров: планирование,  орг-ция  работы,  опер.рук-во,  контроль.

Элементы ф-ции  делятся  на  2  гр.:  орг-материальные:  1)  структурирование

фирмы,   2)   распределение   обязанностей   и   передача   полномочий,   3)

взаимоотношения  подразделений  и  групп.  и   социальные:   4)   содержание

мотивации на фирме, 5) хар-р коммуникац.отношений, 6)  сист.подбора кадров,

7) порядок  воспитания  личности  в  сотрудниках.  Ф-ция   «орг-ция»  требует

обязательного наличия  резерва времени, как и  планирование.  Элементы  ф-ции

«орг-ция» должны  обеспечивать:  1.устойчивость  к  воздействию  внеш.среды.

2.предприимчивость  и  готовность  предложить  свои  услуги  раньше  других.

3.подвижность и  готовность к адаптационным изменениям. Итак: 1)  Структурное

построение   компании   связ.   с   разработкой    взаимосвяз.    подсистем:

функциональной,  огр., управл.,  информ.,  кадровой  и технико-технологич.

Стр.постр-е  осущ.  для  достижения  поставл.  целей  в   соотв.   с   выбр.

стратегией.  2)  Распр-е  обяз.  и  делегир.   полномочий   –   альтернатив.

категории:  при  низк. квалиф. исп-лей и мен-ров  распр-ся  обяз-ти,  а при

высок. – делегир-ся полномочия. 3) Орг.-технологич. отношения  лучше  формир-

ть на основе треб-й  клиентов к продукции. Сущ. межд.стандарты. От взаимоотн-

й сотр-ков зав. эф-ть  работы.  4)  Мотивация   д-на  побуждать  взяться  за

данную работу и  хорошо ее выполнить. Сущ. опред. сист.подход к созд-ю  схемы

мотивации: «вход»-«оценка»-«реш-е»-«выход», где  необх.  учит-ть  получаемое

сотр-ком  вознагр-е,  направленность  и  готовность  работать   дальше.   5)

Коммуникации  зав.  от  участников,  целей,   формы   и   конкрет.содержания

ком.процессов. Ком. выстраиваются на осн.  орг.деят-ти  мен-ров  и  личности

участ-ков. 4 вида отнош-й  м.  сотр.:  деловые,  соц-эмоциональные,  отнош-ят

силы и завис-ти, отн. при ведении переговоров. Степень взаимозвис-ти  между

людьми опред. на 3х ур.: неопределенность, заменимость  и  центральность.  6)

Сущ. треб-я к личности сотр-ка: квалиф-ция ряд личн.кач-в (интерес, мотивир-

ть, ур.интеллекта, склонности  к  ком.отнош-ям,  умения).  Для  кажд.  фирмы

нужна своя четк. система  треб-й  для  подбора  кадров.  7)  Сущ.опред.рычаги

воздейств.  на  сотр-ков.  Воздейств.   также   зав.   от   влияния   внеш.и

внутр.среды. Сущ. опред. зав-ть хар-ра и темпов  развития  фирмы  от  хар-ра

процесса разв-я  личностей конкретн.сотр-ков фирмы. Ф-ция  «орг-ция»  ялв.тем

ср-вом, благодаря  кот.формируется корпоративная культура. 
 

  9. Состав фукции  «оперативное руководство» и  влияние каждого из элементов

                      на результативность работы фирмы.

Функции менеджеров: планирование,  орг-ция  работы,  опер.рук-во,  контроль.