Разработка стратегии развития

Сильные  стороны:  опытный персонал,  низкие  издержки  производства.

Стороны  требующие  внимания  и  возможно  доработки:   достаточно  устаревшее    оборудование,  не обеспечивающее  достаточных    темпов  роста    объёмов производства. 

СП  «ПЕТРОКОНЦЕНТРАТ».

Предприятие   СП  «ПЕТРОКОНЦЕНТРАТ»    расположено   в   регионе    с   богатым и   развитым    сельскохозяйственным     производством,   что   обуславливает     низкую    цену   на   сырьё    и    компоненты.   Кроме  того   в   этом   регионе    дешевые   энергетические  ресурсы   и    рабочая   сила.  На заводе установлена итальянская автоматизированная производственная линия. В 2001 году уже начато производство томатной пасты на СП Петроконцентрат.  Томатная   паста   используется   как   высококачественное   сырьё для   производственных  предприятий   холдинга.  Ёе     использование   позволяет   постепенно   отказываться   от   закупок    подобного   сырья  на   рынке.

Сильные  стороны:  очень   низкие  затраты   на   производство,  близость  баснословно дешёвого   сырья.

Стороны  требующие  внимания  и  возможно  доработки:   узкая направленность  предприятия только  на  производства   полуфабрикатов,  а не   готовой продукции,  зависимость от  местных поставок   сырья. 

«ПБ-Проба.»

Предприятие    «ПБ-Проба»   на   сегодня    занимается  предоставлением  своих   услуг  только  предприятиям   входящим   в   состав   холдинга  ПГ  «Петросоюз».  Современное    высококачественное, прецизионное   лабораторное  оборудование   позволяет  решать   более   широкий   круг  задач,  как   по   объёму   работ,  так   и   по  номенклатуре    физико-химических  и   химико-биологических   исследований.  Причём     спрос   на   такие    виды    работ    и   услуг   достаточно   высок,  а    предложение   недостаточно.

Сильные  стороны:  высококлассный,  опытный персонал,  способный расширить   сферу   деятельности.

Стороны  требующие  внимания  и  возможно  доработки:   негибкая  политика  в предоставлении    услуг. 

ОТДЕЛ   СБЫТА.

    Подразделения    отдела   сбыта   расположены   на    всех   предприятиях   холдинга.  Как   уже  говорилось  выше,    в   сферу  деловой   ответственности   этой    структуры  входят   все   операции, с   готовой   продукцией     предприятий    ПГ  «Петросоюз»,   по   перемещению,  складированию,   сбыту   и  реализацией.   Это   подразделение   непосредственно   занято    арендой    складских   помещений,   заключением   договоров   с   владельцами   мощностей    автомобильного   и    железнодорожного    транспорта.   Кроме   того,   составление   заказов   и  отгрузка     их   потребителю,   тоже     входит   в   круг   обязанностей    сотрудников    этого    отдела. 

Сильные  стороны:  опытный,  высокообразованный   персонал.

Стороны  требующие  внимания  и  возможно  доработки:  преобладание   административных  связей  перед   маркетинговыми.

«РУСЬ-Регион-Продукт».

Это  предприятие  занято   оптовым   сбытом   продукции   предприятий   холдинга,  операциями   складирования,  обеспечением   доставки  автомобильным   и   железнодорожным   транспортом  продукции  в   регионы  России,  а  так  же  реализаций  других  логистических   функций.  От   имени   этого  предприятия   заключаются  договоры  на  перевозку   продукции.  Сотрудники   предприятия   реализуют    ряд     логистических   функций:  составление  и   группировка    заказов   для  доставки   их  потребителям,   передвижение    товаров     внутри      складского    комплекса   холдинга.

Сильные  стороны:  опытный персонал  наработанные  каналы  связи и   взаимодействия  с   потребителем.

Стороны  требующие  внимания  и возможно  доработки:   отсутствие  транспортного предприятие   повышает  затраты на   транспортировку   продукции. 

Московское  представительство.

       Это    подразделение   холдинга   выделено  мной  отдельно   так        как       она       действует,    как    одно    из  предприятий     холдинга.  Представительство    осуществляет  и   организует       сбыт     и     реализацию     в     регионе,     продукции предприятий       холдинга.    Каждая   крупная    фирма для осуществления  своих   деловых  планов  в   масштабе  России,  должно   иметь  представительство   в  столице,  ПГ  «Петросоюз»  не    исключение

III глава.  Разработка  стратегии   развития  ПГ «Петросоюз».

В  этой   главе  будет  выработаны  перспективные  направления  производственной   деятельности  холдинга   в   рамках  корпоративной   стратегии.  А  также   будет  разработана  стратегическая  программа  деятельности  для   каждой   отдельной    сферы    деятельности   холдинга  (Деловая  стратегия)  и   для   каждого  предприятия  (функциональная   стратегия). 

3.1. Выбор   перспективных   направлений   хозяйственной  

деятельности  ПГ  «Петросоюз». 

   Основой  разработки   стратегии   развития   и   стратегического   управления  предприятием    является перспективное планирование,  т.е.   выбор  перспективных  направлений  хозяйственно-экономической  деятельности.  Планирование    было  присуще   и  прежней,  социалистической   экономической  модели  экономических  отношений  (плановая  экономика). Рыночная   экономика     отличается от административно-командной не отменой планирования, а коренным изменением его роли, содержания, форм и методов.

  Планирование - процесс обоснования и выбора целей развития, соответствующего распределения  ресурсов, разработки и реализации программ достижения избранных целей, включая выдачу заданий исполнителям и контроль за их выполнением.  При   перспективном   планировании   происходит   выбор   путей   долгосрочного    экономического   развития  предприятия  и   направлений   его  деятельности.  этот   момент   сложно  переоценить – выбирается  магистральный   путь   хозяйственного   движения  организации. 

    Для    ПГ  «Петросоюз»   выбор   перспективных  путей   промышленно-экономического   развития    имеет   известную   двоякость:   он   производится   для   холдинга  в   целом   и    для    каждого предприятия в    частности.   Причём   частный    выбор     перспектив   для   каждого   предприятия    занимает    подчиненное   положение,  относительно  перспектив   холдинга   в   целом.  Этот    частный   перспективный   путь  должен  отвечать  и   обеспечивать   выполнение   и   реализацию     перспективной   стратегии   всего   холдинга.

          Как      видно     из        вышеприведённой     главы      Анализ           хозяйственного    положения     холдинга      ПГ «Петросоюз»,     эта      коммерческая      организация      занимает        достаточно         устойчивое      и           прочное       положение      на        Рынке.     Но,     как      любил  говаривать    Велосипед: « - Я  стабилен  пока  двигаюсь!»      поэтому   и   ПГ  «Петросоюз»     не     исключение – он      нуждается  в   осознании   целей      перспективного  развития.    Я   эти   перспективы   обозначил     следующими        пунктами:

• Оптимизация    структуры    управления   холдингом,    на   уровне   Правления и   подразделений   входящих  в него.  Причём        оптимизация        эта   должна   быть      проведена   в   соответствии     с       современными   взглядами на   менеджмент,  маркетинг   и    управление   качеством,   т.е.  с   использованием    научного   и              системного   подхода    к    проблеме.
• Оптимизация        управления   производственными  предприятиями,        входящими        в   холдинг.      Управление   должно        ориентироваться     на    маркетинговые      отношения   в   пику    административным.
• Диверсификация   производства  и    освоение    новых   видов   производственно-экономической   деятельности,   с   целью   освоения    новых   рынков   сбыта   и   реализации,  с    новыми  продуктами.
• Освоение  новых  продуктов   для   укрепления    своих  деловых   и   экономических    позиций   на   уже   сформированных   и    освоенных   рынках.

Оптимизация   структуры  управления   холдингом    направлена    на   приведение   структуры   Правления   и   его   структурных   подразделений   к   состоянию   отвечающее   современным  требованиям   к   структуре   управления   современным  крупным,  многопрофильным   предприятием   перерабатывающей  промышленности,   а   так  же   на   повышение   эффективности   работы   отделов   и   служб   входящих    в   состав   Правления   холдинга.

  Оптимизация   управления   производственными  предприятиями,    входящими    в  холдинг,   направлена     на    повышение   самостоятельности   в   принятии   решений,  касающихся   их   компетенции,    Управлений    производственных   предприятий – структурно    входящих   в   ПГ  «Петросоюз».   Такая   децентрализация   должна   быть  направлена   так  же  на  то,  чтобы    продукция      предприятий       холдинга   потреблялась  не  только   потребителями    внутри  холдинга,   но  так же   была  привлекательна   и      внешним   покупателям   (речь   конечно   идёт,  в   первую   очередь,  о   предприятиях   обслуживания  производственного  процесса).  Это,    несомненно,    принесёт     дополнительные        доходы,    как    предприятиям  в    частности,  так    и     всему         холдингу      в   целом.      Кроме      того     такая   работа,       работа   на   рынок,  работа    на   потребителя,  имеющего       выбор,    позволит   менеджменту  предприятий         непосредственно   поучаствовать      рыночных         отношениях,          почувствовать     «вкус»      Рынка,         получить        бесценный      опыт      такой     коммерческой   деятельности.   А          холдингу,   в   целом,   это    позволит    сформировать            резерв  персонала    опытного     и   великолепно         обученного          для   действий   и    работы   в   сложных     условиях         современных  

Рыночно-коммерческих     отношений.                                                                                                                                                       

   Диверсификация   производства  и    освоение    новых   видов   производственно-экономической   деятельности,   с   целью   освоения    новых   рынков   сбыта   и   реализации,  с    новыми  продуктами.   Один   из  вариантов диверсификации   предусматривает   направление    избыточных   финансово-материальных   ресурсов,  приобретённых    основным   видом  деятельности,     в   новые   перспективные   отрасли   и   виды   производственно-коммерческой   деятельности.  Так  же   такой   вид   перспективного   развития   может  быть   использован   для  реализации      более     полной       загрузки   и   более    эффективного   использования    и   эксплуатации  профильного  промышленного    оборудования,   ресурсов    и    комплектующих.   Всё   это    справедливо    и   для     ПГ  «Петросоюз» - крупного  производителя  маргариновой   продукции    и   других продуктов  питания.  Особенно    крупным    потенциалом   для    диверсификации,    по      вышеприведённым     признакам,   обладают   предприятия,  призванные    обеспечивать   производственный    процесс   основных   предприятий  холдинга.  

Освоение      новых      продуктов   для   укрепления    своих  деловых   и   экономических    позиций    на   уже   сформированных   и    освоенных   рынках.   Это   перспективная   стратегия     позволит   холдингу   укрепить     свои    позиции    на   рынке,   найти   новых   покупателей   и   новые   целевые   потребительские   группы.  Всё   это   должно   привести     к     увеличению     объёмов   продаж   и   реализации  и,   как    следствие,      увеличение   и   повышение     доходов     холдинга. 

Естественно      реализация       всех     этих   перспективных   путей   развития    холдинга     должна   быть   проведена     с  учётом       общей       стратегии       развития     и        роста   

ПГ  «Петросоюз».  Так  же   должны   быть   учтены   наличие   финансово-материальных  ресурсов,  ресурсов резерва  персонала, к   которому,  в   новых   условиях,   будут   предъявлены   требования   другого    уровня  принятия  решений,  ответственности   и   подхода   к    выполнению    своих    должностных    обязанностей.   Только     при     условии     наличия     этих    ресурсов   и   возможностей   персонала   можно   подходить   к   реализации    перспективных   программ    всерьёз.   Иначе,  при   отсутствии   вышеперечисленных   предпосылок,   реализация    перспективных     программ    может    превратиться    в  напрасное,  непродуктивное   расходование    финансов,  персонала    и   иных  ресурсов  предприятия.    
 

3.2.  Выработка   стратегии   развития   холдинга    

ПГ  «Петросоюз»  по  приоритетным  направлениям

  хозяйственной   деятельности.

   В  этой   главе   будут   рассмотрены   конкретные    шаги   по   стратегическому   планированию   экономического  роста   для   всех   структурных   подразделений   холдинга,   а   так  же    подразделений     предприятий     входящих     в     него,  на   основе,  вышеприведённых,   перспективных   путей   развития.   Эти    шаги   будут   отдельно   рассмотрены   для   каждого   подразделения   в  отдельности. 

ПРАВЛЕНИЕ  (Администрация).

      В      рамках   оптимизации   структуры          управления   холдингом     органы   Правления        должны       подходить    к      производственной    деятельности     отделов       и     предприятий     с маркетинговой      точки зрения.  Нужно   стремиться,  чтобы   повышалась          самостоятельность        отдельных предприятий,  а так же  ответственность     их       менеджмента.          Как   видно   из вышеприведённой главы        Анализ  хозяйственной  деятельности  структурных       подразделений    ПГ «Петросоюз»,       каждое   предприятие   входящие   в   холдинг   не   только   способно  быть   поставщиком-подрядчиком     других   предприятий   Промышленной  Группы,    но     так    же      может     представлять    свою   продукцию    на    внешнем,  по   отношению к   структуре холдинга,   рынке.  Ведь   вся   их  продукция и   услуги   достаточно   энергично   востребованы   потребителями   вне   холдинга.   В этой   связи   правление   должно  предпринять   ряд   мер и   шагов направленных  на   приведение     этих  предприятий   на   рынок.  Это   может быть  представление   большей    самостоятельности предприятиям,    их   выведение   из   состава   других    предприятий   для   повышения   эффективности   управления   ими.  Все   эти   меры    и    шаги   должны   быть   предприняты   с   тем    условием,   чтобы   не  был   нарушен    график    и   необходимые   объёмы    снабжения   продукцией   и   услугами   предприятий  холдинга,   иначе    серьёзно    будет   нарушен   производственный   процесс      всего   холдинга,   и   вместо    повышения   эффективности   и   увеличения   прибыли   и   дохода,   можно   получить    убытки,  необоснованные   затраты  финансовых   ресурсов    и   материальных    средств.