Разработка стратегии развития

               Второй   подход       к    выработке    стратегии    тесно    связан     со    специализацией    в    производстве   продукции.        В   этом    случае     организация   обязана       осуществлять   высокоспециализированное   производство.  И   качественный   маркетинг    для   того,    чтобы       становиться    лидером   в   своей       области.   Это   приводит   к   тому,   что    потребитель  предпочитает    продукцию    данной    фирмы-производителя,   даже   если   её   цена   выше   цены   других   производителей    аналогичного   продукта.  предприятия   придерживающиеся     данного    вида    стратегии,  должны   иметь   высокий   научно-технологический   и   производственный   потенциал    для   ведения     эффективных   научно-изыскательских   и   опытных   работ,   иметь    гибкое,  маневренное   производство,  прекрасную   систему       обеспечения    высокого    качества   продукции,   а   также     развитую    систему   маркетинга.

             Третий   подход   относится    к    фиксации    определённого     сегмента    рынка   и      концентрации    усилий       фирмы    на   выбранном      рыночном       секторе.       В   этом   случае    предприятие    досконально       изучает   потребности   определённого     сегмента   рынка  и   определённого    потребителя   в   определённого    рода   продукции.          В   этом    случае       фирма   может   стремиться    к    снижению   издержек   производства  и    реализации   либо   проводить     экономическую   политику    специализации          в   производстве   продукции.   Возможно      и   совмещение     этих   двух   подходов.     Однако,   что   является   обязательным     для   проведения    стратегии   третьего   рода,  так   это то,   что    фирма         должна  строить      свою    деятельность   прежде   всего   на   потребностях    клиентов   определённого   сегмента     рынка. 

Естественно:  для   крупной  многопрофильной  компании,  холдинга,   в  её   развитии  необходима   соответствующая    стратегия. Такой стратегией   является  корпоративная   стратегия.

Корпоративная   стратегия.

  Эта   стратегия   является   общим   планом   управления   для крупной   многопрофильной   компании. Корпоративная   стратегия   распространяется  на   всю   компанию и   всю деятельность,  которой   занимается    фирма.  Разработка   корпоративной стратегии предусматривает   четыре   вида   действий:

• Действия  по  достижению   диверсификации.  Должны  быть  определены   сферы  деятельности,  отрасли  приложения   усилий  и   образ   действий  на   рынке.
• Шаги  по  улучшению   общих    показателей     работы   в   уже  освоенных   видах  деятельности.  должны   быть  приняты решения по   улучшению   положения   фирмы на   рынке,   по   улучшению   конкурентной   среды   и   позиций   фирмы.
• Нахождение   путей   получения  синергического   эффекта  среди  родственных  предприятий  компании.  Расширять   свою  деятельность   в  бизнесе   со   схожими,   уже   освоенными  технологиями  производства  и   реализации  продукции
• Создание   инвестиционных  приоритетов.  Анализ   и выделение сфер  деятельности  по  признакам перспективности    и    ресурсоёмкости.

Корпоративная  стратегия   создаётся  руководством   высшего   звена.  Оно  несёт   и   главную  ответственность  за    анализ   сообщений   и   рекомендаций  поступающих  от  руководителей  более  низкого   звена.

Для    стратегического   планирования   работы  отдельных  направлений  работы   диверсифицированного  предприятия   особенно   актуальна  Деловая  стратегия  (бизнес-стратегия).

Деловая  стратегия  состоит   из  ряда      подходов  разрабатываемых   руководством   для   достижения    результатов в   одной,   конкретной   сфере деятельности   предприятия.  Деловая стратегия направлена  на   установление  долгосрочной   конкурентоспособной   позиции    компании   на  рынке.  Для   достижения  этой   цели    стратегические  планы разрабатываются   по  следующим   направлениям:

1. реагирование  на   изменение,  происходящее  в  отрасли,  экономике  в   целом,  в  политике  и   других   значимых   для   деятельности  фирмы  областях.
2. разработка  конкурентоспособных  мер  и  рыночных   подходов,  которые  дают  преимущества   перед   другими   фирмами.
3. объединение   стратегических  инициатив   функциональных   отделов.
4. решение   стратегических  проблем,  актуальных    в   данный   момент.

Функциональная  стратегия    относится   к   управленческому  плану  отдельного   подразделения   или   ключевого  функционального   направления   деятельности   внутри   определённой   сферы   бизнеса.  Эту   стратегию   формируют  руководители   подразделений. 

      Теперь   я   хочу   осветить   в     своей     работе  некоторые,  наиболее  распространённые,   выверенные  временем     и    практикой  и    широко   освещённые    в   специальной     литературе   и   других  источниках,   стратегиях   развития   и   роста    бизнеса   и   предпринимательства.   В   научной   литературе    эти    стратегии    обычно   называются   базисными    или   эталонными.    Они   отражают   четыре  разных   подхода    к   росту     фирмы          связаны   с     изменением       одного    или   нескольких   элементов:  
 

1) продукт;     2) рынок;  3)  отрасль;   4)положение   фирмы    в  отрасли;      5)  технология ;

Каждый    из   этих    элементов   может   находиться   в   двух   состояниях:     существующие  положение    и     новое.

Стратегии   концентрированного   роста.

Первую   группу    базисных   стратегий       составляют   так  называемые   стратегии    концентрированного   роста.   В   эту    группу   попадают    те   стратегии,   которые   связаны    с   изменением   продукта  и / или   рынка        и  не  затрагивают    три   других     элемента   в    случае   реализации    этих   стратегий       организация    пытается       улучшить     свой   продукт     или   начать   производить    новый,  не   меняя   при   этом   отрасли.   Что   касается    рынка,  то    фирма     ведёт   поиск          возможностей        улучшения      своего  положения   на   существующем  рынке,   либо  же   перехода  на  новый    рынок.

     Конкретными       типами      стратегий     этой    группы        являются     следующие:

• Стратегия    усиления  на  рынке,  при   которой      фирма      делает   всё,  чтобы   с    данным   продуктом   на   данном   рынке   завоевать   лучшие    позиции.   Этот   тип     стратегий   роста     требует для   реализации    больших    маркетинговых     усилий.  Возможны   также   попытки   осуществления      так   называемой    горизонтальной    интеграции,  при    которой       фирма   пытается    установить   контроль   над    конкурентами.
• Стратегия   развития   рынка,     заключающаяся      в    поиске  новых     рынков     для    уже     производимого      продукта.
• Стратегия   развития    продукта,   предполагающая   решения   задачи  роста     за    счёт   производства    нового   продукта,   который   будет   реализовывать   уже  на  новом   рынке.

Стратегии     интегрированного    роста.

  Ко   второй   группе   эталонных   стратегий   принято   относить   такие    стратегии  предпринимательской   и   хозяйственной   деятельности,   которые   связаны   с    расширением    организации     путём   включения  в   её   структуру   новых   организационно-хозяйственных  и    экономических   подразделений.   Этот   тип  стратегических   планов    развития   принято   называть   стратегиями   интегрированного   роста.    Обычно    организация      может   прибегать    к    реализации      подобного   типа   стратегических   планов,   если   она  находится   в    сильном   бизнесе,  но   не   может   осуществлять    стратегии    концентрированного      роста        и    в   то  же     время    осуществление   стратегий    интегрированного    роста    не   противоречит     её   долгосрочным    планам. 

    В   общей   группе    стратегий   интегрированного   роста   принято   выделять    два   типа    основных   стратегических   планов   роста:

• Стратегия   обратной     вертикальной      интеграции   направлена     на   рост   организации      за   счёт     приобретения    либо    усиления    контроля     над    поставщиками.  Организация      может   либо   создавать  дочерние   структуры,    либо      же   приобретать    компании,   уже  осуществляющие    снабжение.      Реализация    стратегии   обратной    вертикальной   интеграции    может   дать    фирме   очень   благоприятные  экономические   и   хозяйственные   результаты,   обусловленные  тем,  что   резко   уменьшается       зависимость      от   колебания   цен  на  комплектующие,  сырьё  и  запросов   поставщиков.   Уменьшается   общая     экономическая     инерционность  хозяйственной   системы   «поставщик-потребитель».  Более   того,  поставки    как   центр    расходов   для  всей   экономической    структуры    организации      могут    превратиться в случае   обратной    вертикальной    интеграции,   в   центр   доходов;
• Стратегия   вперёд    идущей    вертикальной    интеграции    выражается    в   росте     организации     за счет  приобретения     либо   же    усиления    контроля       над   структурами,   находящимися     между    фирмой   и   конечным   потребителем,   а   именно     системами    распределения,  реализации   и  продажи.       Данный   вид   интеграции     очень   выгоден,   когда      посреднические        услуги         очень     расширяются   или   же       когда       фирма        не   может   найти    посредника   с   качественным    уровнем работы  и предоставления   услуг.

Стратегии   диверсификационного   роста.

 Третья   группа   базисных   или   эталонных   стратегий      включает  в   свой   состав  стратегии      диверсификационного   роста.   Этот   вид   стратегических   планов   реализуется    в   том   случае,    когда   фирма   дальше  не   может   эффективно   развиваться на   данном   рынке   с    данным   продуктом        в     рамках   данной   отрасли.     Сформулированы   основные    факторы,   обуславливающие    выбор   стратегии      диверсификационного   роста:

1. рынки   для   осуществления   данного   вида  производственной   деятельности    оказываются  в   состоянии   насыщения   либо   же    сокращения    спроса      на  продукт   в    следствии   того,   что      продукт   находится   в   стадии   умирания;
2. текущий   бизнес   даёт  превышающее    потребности  поступление    денег,   которые     могут   быть  прибыльно   вложены   в   другие   сферы   хозяйственной   деятельности.  
3.    новый    бизнес   может   вызвать   синергический     эффект,   например,    за     счёт   более   лучшего   и    продуктивного   использования   оборудования,  комплектующих,  сырья  и  т.п.;
4. антимонопольное   законодательство        не   разрешает     дальнейшего    расширения    хозяйственно-экономической       деятельности   в   рамках     данной   отрасли;
5. могут   быть   сокращены   потери   от  налогов
6. может   быть  облегчён  выход на    международные рынки;
7. могут   быть   привлечены   новые   высоко   квалифицированные   служащие    либо   же    более  продуктивно   использован    потенциал   имеющегося  персонала.

    Основными   стратегиями    диверсификационного    роста   являются   следующие:

• стратегия   центрированной    диверсификации        базируется   на    поиске    и   использовании       дополнительных  возможностей  производства        новых   продуктов,    которые   включены   в    рамки   существующей   производственно-хозяйственной   деятельности.   То   есть       существующие  производство   остаётся    в   центре    экономической  деятельности,   а  новое    возникает   исходя       из   тех   возможностей,  которые     заключены   в   освоенном     рынке,   используемой   технологии   либо    же   в   других  наиболее   сильных     сторонах   функционирования     фирмы,  например,    могут    быть  подключены   возможности    используемой     специализированной         системы        распределения      и  реализации;
• стратегия   горизонтальной     диверсификации     предполагает       поиск      возможностей       роста       на    уже   существующем  рынке    за   счёт   новой   продукции,     требующей новой   технологии,   отличной   от    используемой.    При   реализации   данного   типа   стратегий     фирма   должна     ориентироваться   на      производство  таких     технологически  не   связанных     продуктов,   например,   в   области  поставок.   Так  как    новый   продукт      должен      быть   сопутствующим   уже   производимому  продукту,  то     по   своим   качествам   он   должен   быть   сопутствующим    уже  производимой   продукции.    Важным   условием     реализации   данной   стратегии   является  предварительная   оценка    фирмой      собственной   компетентности   в   производстве   новой   продукции;
• стратегия       конгломеративной          диверсификации    состоит   в   том,   что организация   расширяется    за   счёт   производства         новых,      технологически     не        связанных   с    уже   производимыми,   продуктов,   которые   реализуются     на   новых   рынках.   Это   одна   из   самых   сложных    для   осуществления   стратегий   развития   предприятия,  так  как     её   успешная      реализация     зависит  от   большого   числа   различных   факторов,   в   частности   от  компетентности  персонала     и     в     особенности     специалистов     управления,   сезонности   в    жизни    рынка,   наличия   необходимых    сумм   финансовых   средств   и   т.д.